Руководство личными отношениями людей

В большинстве исследований отмечается, что чаще всего личные и деловые проблемы в реальных челове­ческих отношениях сопутствуют друг другу, очень ред­ко возникают и решаются в отдельности друг от друга. Как правило, у одного и того же человека они возника­ют одновременно и в своей динамике непосредственно зависят друг от друга. Так, человек, имеющий пробле­мы личного характера, как правило, испытывает зат­руднения и в деловых отношениях. И наоборот: тот, у кого есть деловые проблемы, редко не имеет проблем личного характера¹.

Поэтому, проводя психологическое консультирование по вопросам делового руководства людьми, управления их деловыми взаимоотношениями, следует вначале вы­яснить, нет ли у них проблем личного характера, меша­ющих установлению нормальных деловых взаимоотно­шений.

Р.С. Немов описывает типичные ситуации, в ко­торых такие проблемы возникают, и предлагает рассмот­реть особенности проведения психологического консуль­тирования в соответствующих случаях². Обратимся к не­которым из них.

Ситуация 1. У руководителя коллектива имеются отрицательные черты характера, которые невольно про­являются в его взаимоотношениях с людьми.

С этой ситуацией, по мнению Р.С. Немова, психолог-консультант чаще всего сталкивается тогда, когда к нему обращается или малоопытный, или опытный, достаточ­но давно работающий в должности руководителя клиент. Если речь идет о молодом руководителе, то он, как правило, не осознает недостатки своего характера. Если же дело касается опытного руководителя, то он их осоз­нает, хотел бы, но не в состоянии от них практически избавиться¹.

¹ Немов Р. С. Основы психологического консультирования: Учебник для студентов педвузов. — М.: Гуманит. изд. Центр ВЛАДОС, 1999. — 394 с.

² Там же.

В первом из указанных случаев задача психолога-кон­сультанта заключается в том, чтобы помочь клиенту осоз­нать собственные характерологические недостатки, а во втором случае — в том, чтобы помочь от них избавиться. Работа должна проводиться в несколько этапов.

1 этап. Определение недостатков, имеющихся в ха­рактере клиента-руководителя. Для реализации этой за­дачи психолог-консультант;

■ проводит беседу о ситуациях, в которых у руководите­ля реально и чаще всего возникают проблемы во взаи­моотношениях с людьми;

■ формулирует гипотезу (на основе рассказа клиента) о тех недостатках в характере, которые мешают клиен­ту устанавливать нормальные взаимоотношения с под­чиненными людьми;

■ проверяет на достоверность выдвинутую гипотезу с помощью различных методик (личностных опросни­ков и проективных методов).

2 этап. Ознакомление клиента с полученной досто­верной, научно-обоснованной информацией. На данном эта­пе работы с клиентом психолог-консультант старается убе­дить клиента в том, что решение его проблемы, касаю­щейся личных взаимоотношений с подчиненными, зави­сит от него самого, в частности от того, признает ли он свои недостатки и сможет ли он избавиться от них. Для этого можно порекомендовать следующее:

■ определить, когда, в общении с кем и при каких обстоятельствах эти недостатки проявляются чаще все­ го и сильнее всего;

■ научиться самостоятельно идентифицировать соответ­ствующие социальные ситуации, наблюдая за проис­ходящим вокруг и за своим собственным поведением;

■ выработать у себя приемы контроля своего поведения в подобных жизненных ситуациях в том случае, если такие ситуации невольно возникают;

■ выработать у себя привычку заранее предупреждать людей, с которыми приходится вступать в личные и деловые контакты, об имеющихся недостатках в соб­ственном характере;

■ научиться приносить извинения людям, невольно по страдавшим из-за непреднамеренного проявления в об­щении с ними недостатков его характера.

3 этап. Принятие плана совместных действий, на­правленных на постепенное избавление клиента от име­ющихся у него характерологических недостатков, рас­считанного на длительный срок.Во время практичес­кой реализации этого плана клиент должен иметь воз­можность регулярно, не реже одного раза в неделю или в две недели, обращаться за советом к психологу-консуль­танту, получая от него дополнительные рекомендации о том, как действовать дальше.

¹ Немов Р.С. Основы психологического консультирования: Учебник для студентов педвузов. — М.: Гуманит. изд. центр ВЛАДОС, 1999.— 394 с.

Ситуация 2. Подчиненные в отношении руководите­ля проявляют неприязнь и антипатию. Сам же он до конца не понимает, почему это происходит, и не в состо­янии что-либо изменить. Психолог-консультант должен постараться помочь руководителю разобраться в том, по­чему его подчиненные относятся к нему не вполне добро­желательно.

Причин такого отношения подчиненных к руководите­лю может быть несколько. Во-первых, это недоброжела­тельное отношение самого руководителя к своим подчи­ненным. Во-вторых, это вполне определенные, но также недостаточно хорошо контролируемые самим руководи­телем его собственные действия, которые он предприни­мает и которые вызывают ответную, отрицательную ре­акцию со стороны подчиненных. В-третьих, тот факт, что руководитель может невольно напоминать подчиненным человека, который им в прошлом уже доставил немало неприятностей. В-четвертых, это часто встреча­ющаяся в практике общения руководителя с подчинен­ными ситуация, в которой руководитель своими непро­думанными, до конца не осознаваемыми действиями не­вольно вызывает отрицательную реакцию со стороны под­чиненных.

Как отмечает Р.С. Немов¹, все указанные причины в реальной жизни могут действовать порознь и совместно, причем в любом их сочетании, и консультант-психолог, прежде чем переходить от анализа ситуации к практи­ческим рекомендациям по решению возникшей пробле­мы, должен будет выяснить ее действительные причины. Действия психолога-консультанта в данной ситуации могут быть следующие.

■ Если реально действующими окажутся первая и вто­рая из упомянутых выше причин, то устранить их можно, изменив отношение самого руководителя к под­чиненным. В этом случае руководитель должен осоз­нать и признать недостатки в своем поведении и на­
учиться контролировать его, внимательно следя за тем, чтобы его поведение и отношение к подчиненным были безусловно доброжелательными.

■ Если ситуация обусловлена третьей или четвертой из названных выше причин, то руководителю сможет в этом помочь психолог-консультант, поработав с теми его подчиненными» с которыми у руководителя не скла­дываются взаимоотношения.

Ситуация 3. Руководитель коллектива не представляет, как правильно вести себя в отношении своих подчинен­ных. Он не может, например, определиться в том, нужно или не нужно устанавливать и поддерживать с ними доста­точно близкие личные взаимоотношения или же ограни­читься только хорошими деловыми взаимоотношениями.

¹ Немов Р.С. Основы психологического консультирования: Учебник для студентов педвузов. — М.: Гуманит. изд. центр ВЛАДОС, 1999. — 394 с.

В этой ситуации психолог-консультант прежде всего должен провести с клиентом разъяснительную работу. Ему следует объяснить клиенту, какими должны быть и обыч­но бывают нормальные взаимоотношения между руково­дителем и его подчиненными, какими достоинствами и недостатками обладают разные виды подобных взаимо­отношений, какие выгоды дает и какие дополнительные проблемы создает установление между руководителем и подчиненными определенных взаимоотношений.

При этом нужно помнить, что выгода от установления таких взаимоотношений состоит в следующем¹.

Во-первых, руководитель, имеющий хорошие личные, неофициальные взаимоотношения со своими подчинен­ными, в любой момент может рассчитывать на откры­тость и доверие к себе с их стороны.

Во-вторых, такой руководитель всегда может положить­ся на своих подчиненных и рассчитывать на то, что они его не подведут. Руководитель, имеющий хорошие лич­ные взаимоотношения со своими подчиненными, обосно­ванно может рассчитывать на то, что в любую минуту они его поддержат, пойдут ему навстречу, выполнят то, что требуется без какого-то ни было давления или контроля.

Отрицательные последствия слишком близких взаи­моотношений между руководителем и его подчиненны­ми следующие.

Во-первых, при близких взаимоотношениях с подчи­ненными руководитель в своих решениях оказывается психологически зависимым от подчиненных, не вполне свободным человеком. Он, например, будет не в состоя­нии принимать объективные, самостоятельные решения, особенно тогда, когда эти решения не одобряются его под­чиненными.

Во-вторых, руководитель, психологически зависящий от подчиненных, отчасти теряет контроль и власть над ними и над ситуацией в целом. Со своей стороны, подчи­ненные теряют уважение к нему как к руководителю и перестают с ним считаться.

После этого сам руководитель должен будет решить, стоит или не стоит ему устанавливать определенные вза­имоотношения со своими подчиненными, стоит ли, на­пример, идти на сближение с ними или лучше сохранить психологическую дистанцию.

¹ Немов Р.С. Основы психологического консультирования: Учебник для студентов педвузов. — М.: Гуманит. изд. центр ВЛАДОС, 1999. — 394 с.

Рекомендации психолога-консультанта руководителю прелприятия¹

Чаще всего руководителю приходится принимать ре­шения по различным вопросам делового характера. За­частую, обращаясь за помощью к психологу-консультан­ту, клиент (руководитель) хочет услышать конкретный совет, получить «руководство к действию». В соответствие с этическими правилами поведения, психолог не может давать готовых рекомендаций, обещая высокую эффек­тивность решения проблемы, так как каждая ситуация, проблема — уникальны. Однако Р.С. Немов отмечает, что существуют общие рекомендации относительно того, как принимать и реализовывать оптимальные деловые реше­ния. Эти рекомендации можно использовать в помощь руководителю предприятия².

Рекомендация 1.В связи с тем, что время, отводимое руководителю на принятие решений по деловым вопро­сам, почти всегда ограничено, и этого времени, как пра­вило, не хватает, то рекомендуется по всем текущим де­ловым вопросам принимать решения сразу же, как толь­ко эти вопросы возникают. Важно сразу же реализовать принятые решения.

Если же по обсуждаемому вопросу невозможно принять решение немедленно, а приходится его и его реализацию отложить, то при возвращении к проблеме придется по­тратить дополнительное время на то, чтобы вспомнить все, что с нею было связано. Качество принятия и реализации решений в этом случае, как правило, снижается. Исклю­чение составляют только такие ситуации, когда в силу тех или иных причин невозможно сразу же принять решение по тому или иному вопросу.

¹ Немов Р.С. Основы психологического консультирования: Учебник для студентов педвузов. — М.: Гуманит. изд. Центр ВЛАДОС, 1999. — 394 с.

² Там же.

Рекомендация 2. В очень редких случаях однажды при­нятое решение по сложному вопросу сразу же бывает оп­тимальным, и крайне редко случается, чтобы впослед­ствии не возникла необходимость к нему вернуться.

В связи с этим руководителю не рекомендуется рас­считывать, настраивая себя или своих подчиненных, на этот вариант. Поэтому изначально желательно принимать такие решения, которые впоследствии можно было бы без особого ущерба для дела изменить.

Рекомендация 3.Нередко случается так, что даже хо­рошие решения не реализуются полностью и с ожидае­мым эффектом. Чаще всего это происходит по той при­чине, что, принимая соответствующее решение, руково­дитель не продумывает до конца условия наиболее ус­пешной его реализации или же не обеспечивает их после того, как соответствующее решение принято.

Поэтому руководителю рекомендуется, принимая де­ловые решения, одновременно учитывать ответы на ряд вопросов:

■ В какие сроки должно быть выполнено принятое ре­шение?

■ Каковы основные условия успешного выполнения дан­ного решения?

■ По каким критериям и признакам можно будет су­дить о том, что данное решение действительно полно­стью выполнено?

■ Кто персонально отвечает за выполнение данного ре­шения?

■ Кто, когда и как должен будет дать оценку реализа­ции принятого решения?

■ Какие конкретные шаги могут быть предприняты в том случае, если решение по каким-либо причинам не будет выполнено в нужные сроки и с заданным каче­ством? (В последнем случае имеются в виду шаги, на­правленные на коррекцию самого решения, процеду­ры или условий его выполнения таким образом, что­бы добиться желаемого результата.)

Рекомендация 4.Для каждого принимаемого руково­дителем решения должен быть составлен документ, с по­мощью которого можно будет контролировать реализа­цию принятого решения. В этом документе в достаточно лаконичной и четкой форме должны быть отражены, во-первых, ответы на все шесть сформулированных выше вопросов, во-вторых, намечены шаги по реализации дан­ного решения, включая ответственных лиц, сроки, фор­мы контроля и отчетность.