СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ПРОБЛЕМЫ РУКОВОДСТВА.
Стратегическое планирование и формирование целей и ценностей организации — одна из главных функций руководителя.
Основные психологические проблемы руководства:
Проблема принятия решений (единолично — коллективно).
Достоинства коллективного принятия решений:
- при групповом обсуждении предлагается больше вариантов решения проблемы;
- коллективные решения надежнее индивидуальных, так как появляется возможность сопоставить и обсудить все точки зрения;
- групповые решения создают атмосферу сотрудничества, устраняют сопротивление несогласных с принятым решением;
- последствия групповых решений более продуманны.
Недостатки коллективного принятия решений:
- в таких решениях существует феномен «сдвига к риску», так как ответственность распределяется на всех;
- коллективные решения требуют большего времени на их принятия и обсуждения;
- не стоит использовать коллективный способ принятия решений, если руководитель намного компетентнее членов группы;
Случаи, в которых эффективнее использовать единоличное решение:
- дефицит времени;
- недостаточная квалификация сотрудников;
- наличие конфликтной ситуации и т.д.
2. Проблема ограниченности времени (недостаток времени для долгосрочного планирования).
Действия, позволяющие сэкономить рабочее время:
- определение временных затрат на каждый вид деятельности (телефонные переговоры, работа с документацией, совещания и пр.);
- строгое планирование рабочего дня;
- резервирование времени на непредвиденные дела;
- делегирование полномочий.
Преимущество делегирования: у руководителя появляется дополнительное время, а у подчиненных возрастает самостоятельность и уверенность в себе. Недостаток делегирования — недостаточный контроль над ситуацией. Работа, которую не рекомендуется делегировать: установление целей, утверждение стратегических решений, контроль результатов деятельности, задачи особой важности и высокой степени риска.
Работа, которую рекомендуется делегировать: частные и рутинные вопросы, подготовительные операции, задачи, способствующие профессиональному росту работников.
Условия для делегирования полномочий:
А) учет способностей и возможностей подчиненных, привлечение сотрудников, желающих взять на себя трудные задачи и приобрести опыт;
Б) продумывание мотивации сотрудников и их стимулирование;
В) определение того, является ли работа отдельным случаем или постоянным поручением;
Г) обязательный контроль за исполнением задания.
Признаки руководителя, не владеющего делегированием полномочий:
- задерживается на работе после окончания рабочего дня;
- самостоятельно составляет большую часть инструкций, писем, отчетов и т.п.;
- не находит себе заместителя на период отпуска;
- выполняет большое количество текущей работы (от анализа документов до распределения корреспонденции).
Инновационная активность.
Причины сопротивления инновациям:
А) экономические: боязнь понижения социального статуса, сокращения продолжительности рабочего дня и, следовательно, заработка, безработицы, увеличения объема работы;
Б) личностные:
- уверенность в том, что инновации способствуют монотонности труда и снижению чувства собственной значимости в труде;
- боязнь того, что обретенные навыки окажутся невостребованными и будет ущемлена профессиональная гордость;
- нежелание тратить силы на обучение;
- восприятие критики современных методов работы как личной обиды;
- страх перед неопределенностью, непонимание сущности и последствий инноваций;
В) социальные:
- недовольство малой личной ролью при внедрении нововведений;
- склонность сохранить привычные социальные связи;
- опасения, что новая социальная обстановка приведет к меньшему удовлетворению работой;
- нежелание адаптироваться к новому социально-психологическому климату в коллективе;
- убежденность в том, что любые новшества выгодны организации, а не сотрудникам.
Способы снижения сопротивления инновациям:
- Привлечение сотрудников к разработке и планированию инноваций.
- Обеспечение точности и достоверности информации обо всех этапах инновационного процесса, недопущение возможности возникновения слухов и недоверия.
- Постоянный акцент на заинтересованности в переменах, объяснение их практической значимости.
- Стремление руководителя снизить нагрузку для сотрудников, которым предстоит иметь дело с инновациями.
- Объяснение сотрудникам, что новации не повлияют на зарплату или статус подчиненных.
- Стремление быть как можно более терпимым к неудачам.
2. АДМИНИСТРАТОРСКАЯ ФУНКЦИЯ И ЕЕ ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ.
Администрирование — директивные способы общения руководителя с подчиненными.
Особое место в администрировании занимают различные наказания и поощрения.
Правила наказания:
1. Наказывая, следует объяснить подчиненному желательный образец поведения.
2. Не следует откладывать реакцию на проступок подчиненного.
3. Некоторые руководители применяют наказание только за повторяющиеся ошибки.
Последствия наказаний:
- вызывают страх повторить ошибки;
- отрицательно сказываются на росте производительности;
- снижают самооценку сотрудников, влияют на их психологическое равновесие;
- сотрудник стремиться избегать наказания, а не создавать «правильное» поведение.
Поощрения и вознаграждения действуют намного эффективнее, чем наказание.
Правила вознаграждения:
1. Вознаграждение должно быть безотлагательным.
2. Вознаграждаться должны даже незначительные достижения.
3. Вознаграждение должно быть дано за конкретно выполненную работу.
Последствия поощрений:
- содействуют созданию благоприятного психологического климата в коллективе;
- повышают самооценку сотрудников;
- «обучают» подчиненных;
- закрепляют эталоны требуемого поведения;
- мотивируют сотрудников на производительный труд.
КОММУНИКАТИВНО-РЕГУЛИРУЮЩАЯ ФУНКЦИЯ
И ЕЕ ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ.
Факторы, от которых зависит эффективность коммуникаций:
1. Установление благоприятных отношений руководителя с подчиненными. Такие отношения необходимо тщательно и непрерывно выстраивать. Их особенности:
- чем «дальше» руководитель от подчиненного, тем больше возможность совершения ошибок, в первую очередь, в оценке его качеств и действий;
- успех сотрудник ставит в заслугу себе, а неуспех списывает на обстоятельства; если речь идет о других людях, их успех часто списывается на благоприятные обстоятельства, а неудачи - на личностные особенности.
2. Руководитель должен не только искать виновных, но и оценивать обстоятельства.Необходимо проанализировать: была ли возможность выполнить задание, достаточно ли было времени, средств, материалов, информации и пр. А в случае, если виноваты сотрудники, то необходимо выяснить, располагали ли они необходимой квалификацией, была ли заранее установлена мера и форма ответственности.
Правила взаимоотношений с подчиненными:
1) следует оценивать в первую очередь обстоятельства, в которых работал сотрудник, а не его личность;
2) необходимо управлять людьми по их «положительным моментам». Рекомендуется замечать любые положительные детали;
3) руководитель должен стараться создать атмосферу доверия, демонстрировать сотрудникам, что он верит в их способности и возможности;
4) рекомендуется почаще использовать компромиссы, уступки и т.п.;
5) руководителю следует чаще отдавать распоряжения в форме просьбы, а не приказа;
6) не рекомендуется критиковать личностные качества сотрудника;
Знак внимания и поддержки со стороны руководителя настраивает сотрудника на благожелательный знак внимания и поддержки со стороны руководителя настраивает сотрудника на благожелательный лад.
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ПРОБЛЕМЫ РУКОВОДСТВА.
Стратегическое планирование и формирование целей и ценностей организации — одна из главных функций руководителя.
Основные психологические проблемы руководства:
Проблема принятия решений (единолично — коллективно).
Достоинства коллективного принятия решений:
- при групповом обсуждении предлагается больше вариантов решения проблемы;
- коллективные решения надежнее индивидуальных, так как появляется возможность сопоставить и обсудить все точки зрения;
- групповые решения создают атмосферу сотрудничества, устраняют сопротивление несогласных с принятым решением;
- последствия групповых решений более продуманны.
Недостатки коллективного принятия решений:
- в таких решениях существует феномен «сдвига к риску», так как ответственность распределяется на всех;
- коллективные решения требуют большего времени на их принятия и обсуждения;
- не стоит использовать коллективный способ принятия решений, если руководитель намного компетентнее членов группы;
Случаи, в которых эффективнее использовать единоличное решение:
- дефицит времени;
- недостаточная квалификация сотрудников;
- наличие конфликтной ситуации и т.д.
2. Проблема ограниченности времени (недостаток времени для долгосрочного планирования).
Действия, позволяющие сэкономить рабочее время:
- определение временных затрат на каждый вид деятельности (телефонные переговоры, работа с документацией, совещания и пр.);
- строгое планирование рабочего дня;
- резервирование времени на непредвиденные дела;
- делегирование полномочий.
Преимущество делегирования: у руководителя появляется дополнительное время, а у подчиненных возрастает самостоятельность и уверенность в себе. Недостаток делегирования — недостаточный контроль над ситуацией. Работа, которую не рекомендуется делегировать: установление целей, утверждение стратегических решений, контроль результатов деятельности, задачи особой важности и высокой степени риска.
Работа, которую рекомендуется делегировать: частные и рутинные вопросы, подготовительные операции, задачи, способствующие профессиональному росту работников.
Условия для делегирования полномочий:
А) учет способностей и возможностей подчиненных, привлечение сотрудников, желающих взять на себя трудные задачи и приобрести опыт;
Б) продумывание мотивации сотрудников и их стимулирование;
В) определение того, является ли работа отдельным случаем или постоянным поручением;
Г) обязательный контроль за исполнением задания.
Признаки руководителя, не владеющего делегированием полномочий:
- задерживается на работе после окончания рабочего дня;
- самостоятельно составляет большую часть инструкций, писем, отчетов и т.п.;
- не находит себе заместителя на период отпуска;
- выполняет большое количество текущей работы (от анализа документов до распределения корреспонденции).
Инновационная активность.
Причины сопротивления инновациям:
А) экономические: боязнь понижения социального статуса, сокращения продолжительности рабочего дня и, следовательно, заработка, безработицы, увеличения объема работы;
Б) личностные:
- уверенность в том, что инновации способствуют монотонности труда и снижению чувства собственной значимости в труде;
- боязнь того, что обретенные навыки окажутся невостребованными и будет ущемлена профессиональная гордость;
- нежелание тратить силы на обучение;
- восприятие критики современных методов работы как личной обиды;
- страх перед неопределенностью, непонимание сущности и последствий инноваций;
В) социальные:
- недовольство малой личной ролью при внедрении нововведений;
- склонность сохранить привычные социальные связи;
- опасения, что новая социальная обстановка приведет к меньшему удовлетворению работой;
- нежелание адаптироваться к новому социально-психологическому климату в коллективе;
- убежденность в том, что любые новшества выгодны организации, а не сотрудникам.
Способы снижения сопротивления инновациям:
- Привлечение сотрудников к разработке и планированию инноваций.
- Обеспечение точности и достоверности информации обо всех этапах инновационного процесса, недопущение возможности возникновения слухов и недоверия.
- Постоянный акцент на заинтересованности в переменах, объяснение их практической значимости.
- Стремление руководителя снизить нагрузку для сотрудников, которым предстоит иметь дело с инновациями.
- Объяснение сотрудникам, что новации не повлияют на зарплату или статус подчиненных.
- Стремление быть как можно более терпимым к неудачам.
2. АДМИНИСТРАТОРСКАЯ ФУНКЦИЯ И ЕЕ ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ.
Администрирование — директивные способы общения руководителя с подчиненными.
Особое место в администрировании занимают различные наказания и поощрения.
Правила наказания:
1. Наказывая, следует объяснить подчиненному желательный образец поведения.
2. Не следует откладывать реакцию на проступок подчиненного.
3. Некоторые руководители применяют наказание только за повторяющиеся ошибки.
Последствия наказаний:
- вызывают страх повторить ошибки;
- отрицательно сказываются на росте производительности;
- снижают самооценку сотрудников, влияют на их психологическое равновесие;
- сотрудник стремиться избегать наказания, а не создавать «правильное» поведение.
Поощрения и вознаграждения действуют намного эффективнее, чем наказание.
Правила вознаграждения:
1. Вознаграждение должно быть безотлагательным.
2. Вознаграждаться должны даже незначительные достижения.
3. Вознаграждение должно быть дано за конкретно выполненную работу.
Последствия поощрений:
- содействуют созданию благоприятного психологического климата в коллективе;
- повышают самооценку сотрудников;
- «обучают» подчиненных;
- закрепляют эталоны требуемого поведения;
- мотивируют сотрудников на производительный труд.