В 1960-х годах прошлого столетия кроме двух главных школ, классической и «человеческих отношений», продолжали возникать и оформляться некоторые новые направления, претендующие на относительную самостоятельность и в основном акцентирующие эмпирический, ситуационный взгляд на организационные проблемы.
Сторонники такого подхода приходили к обобщениям исключительно на основании практического опыта работы в организациях. Во многих случаях они сами являлись крупными менеджерами или известными консультантами по управлению. Так, один из признанных авторитетов в современном научном менеджменте П. Дракер долгие годы являлся консультантом крупнейших американских корпораций. Вместе с другими исследователями Дракер пытался внести большую системность в научную разработку проблем организации и управления[285]. Последователи этого направления начали заниматься моделированием организационных процессов, изучением их сочетания, выясняя, какие из возможных их комбинаций оказываются наиболее эффективными для достижения целей, стоящих перед организацией в целом[286].
Следует отметить, что интеграция знаний в области организации и выработка общепринятых основ теории — процесс чрезвычайно трудный и медленный. Он еще более затрудняется интенсивной дифференциацией, сопровождающей развитие новых исследовательских направлений. Как отмечал Г. Ливитт, «то, чем мы располагаем — это серия взаимосвязанных идей, развиваемых в различных областях, многие из которых далеки от промышленности. Психология и социология внесли идеи о сложности человеческих мотивов, о процессах воздействия и о групповом поведении. Математики и инженеры недавно выступили с некоторыми волнующими представлениями об информации и системах управления. Экономисты, и не только они, изучают, как люди принимают решения...»[287]. Заглядывая в будущее, Ливитт выражал надежду, что организационные исследования будущего будут «отличны от сегодняшних в двух внешне противоречивых, но в действительности связанных отношениях. Они будут больше связаны с людьми и с цифрами. Они будут более психологическими и в то же время более аналитическими»[288].
По мнению Р. Моклера, «объединяющей нитью, лежащей сегодня в основе организационной теории, является ситуационная теория управления»[289]. Появление ситуационного подхода в решении проблем анализа и проектирования организаций объясняется не только стремлением создать единую организационную теорию, но и необходимостью большей ориентации теорий и исследований в целом на решение практических задач управления.
Разнообразие конкретных ситуаций и условий не вписывается в рамки уже рассмотренных теорий организации и поэтому не всегда может служить опорой для менеджеров в решении практических вопросов. «Собственный опыт научил меня, что раз и навсегда установленных «принципов» управления, рассчитанных на всеобщее применение, мало (если они вообще имеются). Именно вследствие этого многие исследования и публикации прошлого по вопросам управления, которые часто пытались разработать такие принципы, не сумели обеспечить менеджеров действенными рекомендациями»[290].
Вывод Моклера однозначен и довольно категоричен: «В самом лучшем случае можно разработать условные или ситуационные принципы, которые являются полезными в определенных конкретных деловых ситуациях»[291].
Новый подход в исследованиях, в консультативной практике и в системе подготовки управленческих кадров выразился в перенесении акцента с теоретических построений на изучение действительных условий, конкретной ситуации, в которой находится та или иная фирма, и разработку на этой основе специфической, а если необходимо — уникальной организационной структуры, отвечающей конкретным условиям и требованиям.
Таким образом, ситуационный подход помогает выявить взаимозависимости между организационными подсистемами, а также между организационной системой в целом и средой. Он подчеркивает динамическую природу организаций и пытается объяснить, как они действуют в различных условиях и ситуациях. Использование подхода позволяет оказать менеджерам помощь, предлагая стратегии организационного дизайна, обеспечивающие наибольшую вероятность успеха в конкретной ситуации[292].
Ситуационный подход Дж. Вудворд. Британский индустриальный социолог Дж. Вудворд, пожалуй, была одной из первых, кто начал исследовать влияние технологии на различные организационные характеристики и процессы. Вместе со своими сотрудниками она обследовала более ста британских компаний с персоналом свыше ста сотрудников, проводя интервью, опросы, наблюдения и анализ документации в соответствии со следующим планом:
1) миссия организации, история и наиболее важные события ее жизни;
2) особенности производственных и трудовых процессов;
3) организационная структура;
4) эффективность организационной деятельности, включая объем продаж, изменения стоимости акций, долю рынка, а также общее состояние отрасли;
5) понимание членами организации ее структуры[293]. Предполагалось выяснить те различия в структурах и процессах, которые существуют между организациями. Исследователи выяснили, что количество уровней управления в обследованных организациях колебалось от 2 до 12 (медиана = 4), охват контролем высшим руководством варьировал от 2 до 18 менеджеров (медиана = 6). Охват контролем низовыми менеджерами на исполнительском уровне колебался от 20 до 90 работников (медиана = 38). Соотношение линейного исполнительского персонала к управленческому составляло от 1:1 до 10:1.
Анализ показал, что, во-первых, структура и распределение функций не зависели, как предполагалось ранее, от размера организации и ее отраслевой принадлежности. Например, разделение труда в небольших организациях было примерно на том же уровне, как и в крупных.
Во-вторых, 20 организаций, которые безусловно были наиболее эффективными, имели очень мало общих характеристик. То же самое можно было сказать и о 20 организациях-аутсайдерах. Это свидетельствовало о том, что классические организационные принципы вовсе не гарантировали успеха. Столкнувшись с проблемой интерпретации полученных данных, исследователь разделил организации на группы, исходя из технологии, а точнее — из особенностей производственного процесса. Вудворд выделила три группы организаций:
1) производящие единичную специализированную продукцию или продукцию малыми партиями;
2) производящие широкомасштабную и массовую продукцию (прежде всего, использующие конвейерное производство);
3) с непрерывным производственным процессом (например, в химической, металлургической или нефтяной промышленностях).
На рис. 6. 15 показана взаимосвязь между типом производства (или технологии, по Вудворд), используемым организацией и охватом контролем. Для организаций, занятых штучным производством, медиана охвата контролем составила 21—30 человек, для организаций массового производства — 41 —50, а для организаций с непрерывным технологическим процессом — 11—20 работников.
Рис. 6. 15. Охват контролем низового уровня менеджмента в трех типах
организаций, обследованных Дж.Вудворд и ее коллегами
(Источник: Woodward J. Management and Technology. London:
Her Majesty's Stationary Office, 1958)
При массовом производстве все действия исполнителей, как правило, стандартизированы и каждый последующий производственный цикл строго определен, что во многом снижает необходимость постоянного управленческого контроля. Кроме того, увеличение охвата контролем при массовом производстве также можно объяснить относительно невысокой ценой ошибки исполнителя[294].
Так как цена ошибки в непрерывном производстве значительно выше, то нагрузка на низовой уровень управления в плане контроля за действиями подчиненных и работой технологических систем значительно возрастает. Это требует усиления управленческого контроля и соответственно большего количества низовых менеджеров, в подчинении которых находится меньшее количество исполнителей.
При штучном производстве, ориентированном на конкретных потребителей, каждый исполнитель несет Значительную ответственность за свой труд, что во многом облегчает работу менеджмента. В то же время повышенные требования к качеству единичной продукции требуют постоянного контроля со стороны менеджеров. Поэтому охват контролем в таких организациях оказывается на среднем уровне, обеспечивающем и достаточную свободу исполнителям, и необходимый управленческий контроль.
В таблице 6. 2 обобщены характеристики эффективных организаций различных типов. Среднее количество уровней управления во всех трех типах организаций было различным с наибольшей цепью команд в организациях, связанных с массовым производством. Чем более сложные технологические процессы использовали организации, тем более многочисленным был их административно-управленческий персонал.
Вудворд также обнаружила значительные различия в оперативной деятельности организаций в зависимости от используемых ими технологий. Так, для штучного и непрерывного производств были характерны: отсутствие жестких правил и ограничений в рабочих заданиях, большая гибкость межличностных отношений и более широкое делегирование власти и ответственности на низовые уровни организации. При этом те организации двух указанных типов, которые не демонстрировали таких тенденций, как правило, не входили в число эффективных.
Среди организаций, занятых массовым производством, несомненными лидерами были те, кто придерживался четкой специализации, жесткого контроля, высокой формализации и строго определенных линий власти. Иными словами, это были организации, следовавшие классическим принципам построения. Важно отметить, что отклонение от этой модели немедленно сказывалось на организационной эффективности, т. е. в сфере массового производства более гибкие и органические компании всегда оказывались менее эффективными, чем жесткие, механистические организации.
Таблица 6.2
Характеристики эффективных организаций в зависимости от особенностей производственного процесса
| Характеристики или элементы организации | Штучное производство | Массовое производство | Непрерывное производство |
| Формализация деятельности исполнительского уровня | Минимальна | Формализованы задачи и структурные характеристики организации | Формализованы задачи и характеристики технологических процессов |
| Формализация деятельности управленческого аппарата | Минимальна, четкие различия между линейными и штабными менеджерами отсутствуют | Организационная иерархия с четкими различиями между линейными и штабными менеджерами | Минимальна, четкие различия между линейными и штабными менеджерами отсутствуют |
| Общие характеристики | Незначительное количество уровней управления, средний диапазон охвата контролем, отсутствие четкой иерархии | Четкие разграничения между структурными подразделениями, широкий диапазон охвата контролем, четкая специализация, четкие линии власти | Множество иерархических уровней, узкий диапазон охвата контролем, нечеткие границы между структурными подразделениями |
| Наиболее эффективная структура | Органическая | Механистическая | Органическая |
Исследование Вудворд и ее коллег продемонстрировало взаимозависимость организационных процессов и структуры от производственно-технологических процессов, которые используются организацией. Целый ряд последующих исследований был направлен на проверку выводов Вудворд и дальнейшее изучение сложных взаимосвязей между организационными переменными[295].
Одним из важных выводов исследования было то, что крупная организация может включать подразделения, не только использующие различные технологии, но и фактически функционирующие на совершенно иных организационных принципах, чем, например, вся организация в целом. Эти выводы послужили основой возросшего интереса к так называемым гибридным организационным структурам.