Основные задачи стратегического менеджмента и его базовая модель.
Стратегический менеджмент – это процесс, связанный с управлением и длительными сроками, что находится в компетенции владельцев компаний и топ-менеджеров. Для них этот вид деятельности предполагает принятие стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации с учетом множества внутренних и внешних факторов.
Стратегия - это заранее спланированная реакция организации на изменение внешней среды, линия ее поведения, выбранная для достижения желаемого результата.
Сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на 3 важных вопроса:
1. в каком положении предприятие находится в настоящее время?
2. в каком положении оно рассчитывает находиться через 3, 5, 10 лет?
3. каким способом достичь желаемого результата?
Таким образом, сущность стратегического менеджмента состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды.
Стратегическое управление на предприятии выражается в следующих пяти функциях: планирование стратегии, организация выполнения стратегических планов, координация действий по реализации стратегических задач, мотивация на достижение стратегических результатов, контроль за процессом выполнения стратегии.
К числу стратегических решений, например, можно отнести:
· реконструкцию предприятия;
· внедрение новшеств;
· выход на новые рынки сбыта;
· приобретение, слияние предприятий.
Стратегические решения имеют ряд отличительных особенностей. Основные из них:
· инновационный характер;
· направленность на перспективные цели и возможности;
· сложность формирования при условии, что множество стратегических альтернатив неопределенно;
· субъективность оценки;
· необратимость и высокая степень риска.
Стратегический менеджмент базируется на ряде принципов, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления. Основные из них:
· Научность в сочетании с элементами искусства.
· Целенаправленность стратегического управления.
· Гибкость стратегического управления.
· Единство стратегических планов и программ
· Создание необходимых условий для реализации стратегии.
Обобщением сложного процесса стратегического менеджмента является его модель, состоящая из следующих элементов:
1. анализ внешнего окружения;
2. планирование направлений развития;
3. планирование стратегий;
4. осуществление стратегии.
Каждый из элементов, в свою очередь, это система действий и решений.
В общем виде, процесс стратегического управления фирмой можно описать, используя модель Ансоффа, в которой анализируется изменение окружающей среды, реакция фирмы на такое изменение и затраты, связанные с реакцией фирмы и ущербом от воздействия окружающей среды. Существуют и другие модели.
Типы стратегии: корпоративная, деловая, функциональная.
Стратегия – это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия, утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей.
Стратегии в компании разрабатываются и реализуются на всех уровнях управления. Существуют следующие типы стратегий:
1. Корпоративная стратегия. Эта стратегия, которая описывает общие направления роста предприятия, развитие его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Корпоративная стратегия распространяется на всю компанию, охватывая все направления деятельности, которыми она занимается.
Корпоративная стратегия предполагает 4 вида действий:
1. Действия по достижению диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии.
2. Шаги по улучшению общих показателей работы в тех отраслях, где уже действует фирма.
3. Разработка единой, стратегической ориентации подразделений.
4. Создание инвестиционных приоритетов и перелив ресурсов корпорации в наиболее перспективные области.
2.Деловая стратегия (для каждого отдельного вида деятельности компании). Термином “бизнес-стратегия” обозначают план управления отдельной сферой деятельности компании. Бизнес-стратегия состоит из ряда подходов и направлений, разрабатываемых руководством с целью достижения наилучших показателей работы в одной конкретной сфере деятельности.
Деловая стратегия – обозначает план управления отдельной сферы деятельности компании, эта стратегия обеспечения д/с конкурентных преимуществ хозяйственных подразделений. Деловая стратегия нацелена на установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции компании на рынке.
Для достижения этой цели деловая стратегия разрабатывается по следующим основным направлениям:
1. Реагирование на изменения, происходящие в данной отрасли, в экономике в целом, в политике и в других значимых сферах.
2. Разработка конкурентоспособных мер и действий, рыночных подходов, которые могут дать прочное преимущество перед конкурентами.
3. Объединение стратегических инициатив функциональных отделов.
4. Решение конкретных стратегических проблем, актуальных в данный момент.
3. Функциональная стратегия (для каждого функционального направления определенной сферы деятельности). Каждая сфера деятельности имеет производственную стратегию, стратегии маркетинга, финансов и т. д.
Функциональная стратегия - стратегия, которая разрабатывается функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегии, можно сказать, что компания имеет столько функциональных стратегий сколько у нее функциональных подразделений.
Роль функциональной стратегии:
1.Поддержка общей деловой стратегии и конкурентоспособности компании.
2.Распределениересурсовотдела.
3. Поиск эффективного поведения, функционального подразделения в рамках общей стратегии.
Выделяют иногда и оперативную стратегию более узкую и короткую по времени, но она может быть включена в функциональную.
Оценка сильных и слабых сторон конкурентов. Прогноз их стратегических действий.
Конкуренты - самые проблемные объекты анализа. Изучить всех конкурентов трудно, но необходимо, к этому надо стремиться. Если их много, то в первую очередь изучаются наиболее крупные и динамично развивающиеся.
При изучении конкурентов оценивается их потенциал (по тем же составляющим, что и самой фирмы), имидж, продукция, финансовое состояние, система управления, персонал, оборудование и технологии, материально-техническое снабжение, система сбыта, научно технический потенциал, затраты на производство и их эффективность, маркетинг.
Прямые и косвенные конкуренты. Прямые - те, которые выпускают идентичную продукцию. Косвенные - те, которые выпускаю продукт-заменитель.
Ни одна организация не может себе позволить игнорировать фактические и возможные реакции своих конкурентов. При анализе конкурента М.Портер предлагает вопросы, на которые необходимо ответить: «Что движет конкурентом?», «Что делает конкурент?» и «Что может сделать конкурент?».
Оценка сильных и слабых сторон конкурентов. Её рекомендуется проводить по тем же показателям, что и для оценки потенциала фирмы. Поскольку получить всех необходимых данных о конкурентах невозможно, приходится использовать экспертные оценки. При недостатке данных применяют упрощённые схемы оценки по четырём составляющим:
· Цели конкурента на будущее.
· Что думает конкурент о себе, об отрасли, о других конкурентах.
· Стратегии и методы конкурентной борьбы.
· Возможности, сильные и слабые стороны конкурента.
Матричная техника анализа.
Матричная техника анализа предполагает использование группы приемов и методов, которые применимы в стратегическом планировании. В связи с этим при упоминании матричной технологии руководствуются методикой SWOT-анализа, матрицами БКГ, Ансоффа, Мак Кинси.
SWOT-анализ. Означает "Сила", "Слабость", "Возможности", "Угрозы".
Известные, но разрозненные и бессистемные представления о фирме и конкурентном окружении SWOT анализ позволил сформулировать аналитикам в виде логически согласованной схемы взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз. Как правило, SWOT-анализ, т.е. анализ сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз, исходящих из окружающей среды, проводится с помощью вспомогательных таблиц (матриц), где и приводятся сведения, характеризующие организацию.
Могут составляться так называемые вспомогательные матрицы стратегического планирования, такие как матрица БКГ и т.д. Информация для стратегического планирования, представленная во вспомогательных матрицах, переносится в основную и используется для обобщения результатов стратегического анализа. Таких матриц две: матрица возможностей и матрица угроз.
Различия методов портфельного анализа состоят в подходах к оценке конкурентных позиций стратегических единиц бизнеса и привлекательности рынка. Наиболее известны два подхода:
• портфельная матрица Бостонской консультационной группы, или матрица БКГ;
• матрица Me Kincey (Мак Кинси), или «экран бизнеса».
Матрица БКГ. В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-«проблема»), рост (товар-«звезда»), зрелость (товар-«дойная корова») и спад (товар-«собака»). А также учитывается эффект масштаба производства (доля рынка).
В основе матрицы БКГ лежат два предположения:
1.Бизнес, имеющий существенную долю рынка, приобретает в результате действия эффекта опыта конкурентное преимущество в отношении издержек производства. Отсюда следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.
2.Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для своего развития, т.е. обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т.д. Если темп роста рынка невелик, например зрелый рынок, то товар не нуждается в значительном финансировании.
В том случае, когда обе гипотезы выполняются, можно выделить четыре группы рынков товара, соответствующие различным приоритетным стратегическим целям и финансовым потребностям:
• «Проблемы» (быстрый рост/малая доля): товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование.
• «Звезды» (быстрый рост/высокая доля) — это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка.
• «Дойные коровы» (медленный рост/высокая доля): товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо дляподдержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель — «сбор урожая».
• «Собаки» (медленный рост/малая доля) — это продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения.
Матрица Me Kincey. Данная матрица включает девять квадратов и основана на оценке долгосрочной привлекательности отрасли и конкурентоспособности стратегической единицы бизнеса.
Рекомендации матрицы Me Kincey таковы:
• инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следовать за развитием рынка;
• инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности;
• инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию. Такая стратегия трудно реализуема, если привлекательность рынка слабая или средняя;
• снизить уровень инвестиций с намерением «собрать урожай», например путем продажи бизнеса;
• деинвестировать и уйти с рынка (или рыночного сегмента) с низкой привлекательностью, где предприятие не может добиться существенного конкурентного преимущества.
Данной матрице присущи общие недостатки методов портфельного анализа. В их числе:
• трудности учета границ и масштаба рынка, большое количество критериев;
• субъективность оценок;
• статичный характер модели;
• слишком общий характер рекомендаций.
Вместе с тем данная матрица является более совершенной, так как в ней рассматривается существенно большое число факторов. Поэтому она не приводит к столь упрощенным выводам, как Бостонская матрица.
Управление по целям. Содержание и основные процедуры.
Управление по целям представляет собой систематический и организованный подход, позволяющий руководителям сконцентрироваться на Целях и достигать наилучших результатов в бизнесе.
Цель — это предвидение в мышлении результата бизнес деятельности. Постоянные Цели сотрудников отвечают на вопрос: Что улучшить в существующих бизнес процессах?. Временные Цели сотрудников отвечают на вопрос: Как достигнуть Постоянных Целей? или «Какие процессы нужно создать? Чтобы выполнять Постоянные Цели?
Управление по целям — метод управленческой деятельности, предусматривающий предвидение результатов деятельности и планирование путей их достижения (Задачи, Проекты).
Для выполнения стратегии на предприятии создается организационный план, который включает: выбор организационной структуры; формирование команды по реализации стратегии; доведение до сведения персонала задач и функций; ознакомление с графиком реализации стратегии; подготовка бюджета для реализации стратегии.
Важным также является обеспечение ресурсами и решение вопросов мотивации всех участников.
Основные задачи стратегического менеджмента и его базовая модель.
Стратегический менеджмент – это процесс, связанный с управлением и длительными сроками, что находится в компетенции владельцев компаний и топ-менеджеров. Для них этот вид деятельности предполагает принятие стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации с учетом множества внутренних и внешних факторов.
Стратегия - это заранее спланированная реакция организации на изменение внешней среды, линия ее поведения, выбранная для достижения желаемого результата.
Сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на 3 важных вопроса:
1. в каком положении предприятие находится в настоящее время?
2. в каком положении оно рассчитывает находиться через 3, 5, 10 лет?
3. каким способом достичь желаемого результата?
Таким образом, сущность стратегического менеджмента состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды.
Стратегическое управление на предприятии выражается в следующих пяти функциях: планирование стратегии, организация выполнения стратегических планов, координация действий по реализации стратегических задач, мотивация на достижение стратегических результатов, контроль за процессом выполнения стратегии.
К числу стратегических решений, например, можно отнести:
· реконструкцию предприятия;
· внедрение новшеств;
· выход на новые рынки сбыта;
· приобретение, слияние предприятий.
Стратегические решения имеют ряд отличительных особенностей. Основные из них:
· инновационный характер;
· направленность на перспективные цели и возможности;
· сложность формирования при условии, что множество стратегических альтернатив неопределенно;
· субъективность оценки;
· необратимость и высокая степень риска.
Стратегический менеджмент базируется на ряде принципов, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления. Основные из них:
· Научность в сочетании с элементами искусства.
· Целенаправленность стратегического управления.
· Гибкость стратегического управления.
· Единство стратегических планов и программ
· Создание необходимых условий для реализации стратегии.
Обобщением сложного процесса стратегического менеджмента является его модель, состоящая из следующих элементов:
1. анализ внешнего окружения;
2. планирование направлений развития;
3. планирование стратегий;
4. осуществление стратегии.
Каждый из элементов, в свою очередь, это система действий и решений.
В общем виде, процесс стратегического управления фирмой можно описать, используя модель Ансоффа, в которой анализируется изменение окружающей среды, реакция фирмы на такое изменение и затраты, связанные с реакцией фирмы и ущербом от воздействия окружающей среды. Существуют и другие модели.