В ходе совершенствования работы менеджера было выяснено следующее.
Существуют два распространенных стереотипа менеджера. Один - жесткий, хладнокровный, принимающий решения, невозмутимый и несуетливый. Другой - беспокойный, подавляющий людей, принимающий множество решений, большая часть которых поспешна и основана на неполной информации. Второй тип наиболее распространенный.
Были выделены следующие характеристики управленческой работы:
· высокий уровень активности;
· быстрота действий;
· разнообразие функций;
· местонахождение;
· словесное общение;
· связи;
· выбор.
Активность. Анализ факторов показывает, что менеджеры очень занятые люди. Исследования подтверждают, что средний руководящий персонал вступает в контакты 300-400 раз в день (иногда несколько раз с одними и теми же людьми) и их обычный восьмичасовой рабочий день включает в себя, по крайней мере, 200 различных видов деятельности.
Краткость, заминки, прерывания. Из вышеуказанного числа следует, что количество времени, которое менеджер может уделить какой-то одной проблеме, очень ограничено. Как правило, день руководителя состоит из телефонных звонков, заседаний, работы за письменным столом и незапланированных встреч, все они динамично сменяют друг друга. Проблемы редко решаются сразу. Чаще они откладываются.
Разнообразие. Работа руководителей включает в себя 5 различных типов деятельности:
· бумажная работа – 22–35% рабочего времени;
· телефонные звонки;
· встречи – 45%, 7% на незапланированные;
· контакты;
· содержание работы.
Местонахождение. Из нескольких проведенных исследований видно, что чем выше должность, тем:
· меньше времени проводится с “каменным лицом”;
· больше времени проводится вне подразделения;
· больше времени проводится вне организации.
Словесное общение. Имеется достаточно подтверждений тому, что руководящая работа в основном осуществляется в устной форме. Тратится до 90% рабочего времени.
Связи. Внешние, внутренние контакты, сбор информации.
Выбор. Менеджерам рекомендуется рассматривать свою работу с трех точек зрения. Требования - минимальные критерии производительности, обязательные процедуры. Преграды – ограниченность ресурсов, физические ограничения, препятствия. Выбор – как работа выполнена, какая работа выполнена.
Работу необходимо проанализировать.
· по содержанию (что делать) - приоритеты, тип работы, изменения в содержании работы;
· в контактах (с кем) - люди, общение;
· по стилю (когда сделано) - свобода, ограничения;
· в методах (как сделано) - мониторинг, оперативность.
Менеджер по персоналу должен обладать знаниями в области управления персоналом в организационном, управленческом, правовом, учетно-документационном, педагогическом, социально-бытовом, психологическом, социологическом аспектах, которые позволяют ему осуществлять весь цикл работ с персоналом: от изучения рынка труда и найма персонала до ухода на пенсию и увольнения.
Он должен быть готов выполнять следующие функции:
· разработка стратегии управления персоналом;
· разработка кадровой политики и планирование работы с персоналом;
· обеспечение человеческими ресурсами требуемой квалификации, необходимого уровня и направленности подготовки;
· анализ потенциала персонала, прогнозирование и определение потребности в различного рода специалистах, маркетинг персонала;
· поддержание и налаживание деловых связей со службами занятости;
· планирование, организация и контроль подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала;
· изучение профессиональных, деловых и личностных качеств работников с целью рационального их использования;
· создание условий для наиболее полного использования и планомерного роста работников, планирование карьеры и служебно-профессионального продвижения персонала;
· участие в разработке организационной структуры, штатного расписания организации и предложений по расстановке специалистов;
· организация учета и движения персонала, изучение причин текучести кадров и поиска оптимального соотношения стабильности и текучести;
· управление занятостью персонала;
· оформление приема, перевода и увольнения работников;
· мотивация труда персонала;
· участие в разработке и внедрении планов социального развития организации;
· работа по профориентации;
· формирование трудового коллектива (групповые и личностные взаимоотношения, морально-психологический климат, единство методов и умений в достижении конечной цели, личная и коллективная заинтересованность);
· организация профессиональной, социально-психологической трудовой адаптации;
· организация работы по оценке персонала, формированию резерва, аттестации;
· применение практической социологии в формировании и воспитании трудового коллектива, диагностика социальной ситуации;
· разработка и применение новых методов и методик управления персоналом;
· использование компьютерной техники и технологий при обработке периодической отчетности и анализе выполнения планов по работе с персоналом;
· соблюдение и применение законов о труде, решение правовых вопросов трудовых отношений;
· управление социальными и производственными конфликтами и стрессами;
· участие в обеспечении психофизиологии, эргономики и эстетики труда;
· участие в обеспечении безопасных условий труда, экономической и информационной безопасности;
· организация работы с увольняющимся персоналом.
В последние годы в экономически развитых странах наряду с традиционным руководителем – менеджером возникла потребность в новом типе управляющих –инновационном менеджере. Инновационный менеджер – не начальник в традиционном смысле этого слова, а сотрудник, партнер. Его деятельность направлена на передачу знаний, реализацию экономических решений, формирование механизмов стимулирования и т.д. Он выступает катализатором совместной деятельности, ведет к поиску новых целей, приводит в движение тех, кто отождествляет себя с этими целями. Инновационный менеджер достигает цели путем развития внутренних противоречий организации. Его стратегия заключается в постепенном переходе к широкомасштабной кооперации, постановке высоких честолюбивых целей, более быстрому социально-техническому развитию рыночной экономики. Его тактика состоит в смене находящегося на ключевых позициях персонала, опоре на успешно действующие функциональные системы в отборе, накоплении даже незначительных выгод и преимуществ, после чего следует переход к новому состоянию организации.
При известном упрощении можно следующим образом определить функции служб по управлению персоналом:
· осуществление прогнозирования, перспективного и текущего планирования потребности в персонале, его движения, подбора и расстановки;
· осуществление систематического анализа состава персонала по профессиональному, общеобразовательному, возрастному и другим признакам;
· организация рациональной системы учета персонала и его движения внутри организации;
· осуществление процедуры подбора и расстановки персонала;
· формирование и проведение политики при найме, продвижении, перемещении, вознаграждении и прочее;
· индивидуальное изучение работников номенклатуры того руководителя, которому подчинена служба по управлению персоналом (менеджера по персоналу);
· постоянный анализ структуры и состояния персонала, невыходов на работу, аварий, текучести, жалоб и претензий;
· организация планомерной оценки (аттестации и прочее) персонала представительными комиссиями;
· разработка мероприятий по повышению квалификации персонала и их переподготовке. Подбор кандидатур для направления на учебу (внутри или вне фирмы);
· формирование кадрового резерва и работа с ним;
· контроль и координация работы с персоналом во всей организации. Проведение консультаций по работе с персоналом;
· систематический анализ структуры аппарата управления, выработка рекомендаций по улучшению организационных структур;
· составление учебно-информационных пособий по программам подготовки специалистов, справочников для служащих по организационно-должностным структурам;
· организация медицинского обслуживания, пожарной и прочей охраны служебных зданий, организация работы приемных;
· организация социального обеспечения персонала (страхований и пенсий);
· осуществление расчета и выдачи заработной платы сотрудникам и контроль за этой функцией;
· проведение конкурсов на замещение вакантных мест;
· организация процесса адаптации новых работников;
· тарификация рабочих мест;
· оценка уровня безопасности, комфортабельности и условий труда;
· выработка правил оценки результатов труда;
· определение условий социального обеспечения;
· установление компенсаций и льгот;
· контроль затрат на персонал;
· содействие улучшению психологического климата в коллективе;
· управление трудовыми отношениями;
· документирование работы с персоналом. Обработка, выдача и хранение соответствующих документов. Подготовка отчетов.
Менеджер, специализирующийся на работе с персоналом, должен обладать тремя качествами:
· должен быть организатором коллективной трудовой деятельности людей по выполнению порученной работы путем создания необходимых для этого организационных условий;
· должен быть одновременно психологом и социологом, с тем, чтобы во взаимоотношениях с персоналом полнее учитывать индивидуальные особенности и возможности каждого из них и создавать благоприятную атмосферу для достижения успеха;
· должен быть экономистом, анализирующим, прогнозирующим и учитывающим затраты и достигнутые результаты для выбора решений как текущего, так и долгосрочного характера.