Теория организационного потенциала

В начале 1970-х гг. профессор Игорь Ансофф выдвинул ряд идей, касающихся подхода к пониманию и развитию органи­зационных структур управления. Промышленную организа­цию он рассматривал как некоторую систему, осуществля­ющую взаимосвязи с источниками ресурсов и внешней средой (рынками сбыта, конкурентами, правительством и др.). Исходя из этого выделяются два подхода к формированию организа­ционных структур. Первый из них — структурный — был ха­рактерен для довоенного периода. Основной упор в нем сделан на внутреннем строении фирм, разделении функций и ра­ционализации управления. По существу это был статический подход, так как не учитывал динамики изменения организа­ционных структур под воздействием внешних факторов. Вто­рой подход — динамический —получил наибольшее распрост­ранение после Второй мировой войны. Основное внимание он сосредоточивает на анализе связей фирмы со средой, в кото­рой она действует, и с источниками ресурсов.
В рамках этого подхода анализ организационных управлен­ческих проблем осуществляется в два этапа. На первом рас­сматривается фирма в условиях стабильных внешних связей (статический аспект). Организационные проблемы, возника­ющие при этом, носят оперативный характер. На втором эта­пе изучается влияние на организацию изменений внешней среды (динамический аспект). Организационные проблемы, возникающие при этом, Ансофф называет стратегическими. Он считает, что главная задача высшего руководства в совре­менный период — решение стратегических проблем в услови­ях изменяющейся внешней среды. Один из основных тезисов динамического подхода — утверждение, что существует тесная зависимость между характером внешних взаимосвязей и пове­дением фирм, с одной стороны, и ее внутренней организа­цией — с другой. Эта взаимосвязь прослежена и А. Чандлером в книге «Стратегия и структура» на примерах из истории аме­риканских компаний.
А. Чандлер показал, что изменение внешних условий при­водит к необходимости изменения стратегии фирмы, далее к изменению ее организационных характеристик и в конечном счете — к преобразованию структуры.
В условиях относительно постоянных внешних связей основной стратегией фирм были снижение издержек произ­водства и ценовая конкуренция. Как показала практика, наи­более эффективной в этих условиях была, функциональная структура, которая достигла своего расцвета в 1920-е гг.
Увеличение размера компаний и выход в одно и то же вре­мя на несколько рынков с различными продуктами привели к образованию отделений. Результатом стала дивизиональная структура, широко распространившаяся среди промышленных компаний в послевоенные годы. И. Ансофф рассматривает этот вид оргструктуры как «функциональную структуру, повто­ренную несколько раз».
Образование в послевоенные годы многонациональных ком­паний привело к необходимости приблизить службы маркетинга к национальным рынкам, на которых действует компания. Произошло разделение компании и образование филиалов в разных странах. Ансофф называет такую структуру многонаци­ональной матрицей типа «отделение — страна».
С увеличением количества нововведений и уменьшением жизненного цикла изделий усиливаются взаимосвязи между процессами в цепочке «НИОКР — производство — распреде­ление — маркетинг». Динамическому окружению больше со­ответствует организация типа «проект — функция». В этой мо­дели наряду с временными проектными группами существуют функциональные службы, которые осуществляют методическую координацию и в которых сосредоточиваются специалисты, свободные от проектов. Наличие постоянных функциональных групп придает стабильность всей структуре. И. Ансофф счи­тает, что идея матрицы — одна из основных в современной науке о формировании организационных структур.
В зависимости от того, какая стратегия преобладает, выби­рается тот или иной вид структуры. Использование несколь­ких стратегий требует образования матриц различных типов либо разумного сочетания разных видов структур в пределах одной компании.
Одна из последних форм многонациональной структуры — матрица типа «продукт — рынок», в которой делается попыт­ка сочетать рыночную политику с разработкой стратегического потенциала.
Рассмотрев кратко эволюцию организационных структур, И. Ансофф выделил Следующие основные Тенденции в их раз­витии.

Унифицированная структура для Множественность организационных
всех элементов и уровней ПХС структур
Стабильность (инерционность Динамичность
изменения)
Реактивность (триггерный Планомерность
эффект) (на основе предвидения)

Структурная оптимизация Оптимизация организационного
(оптимизация отношений потенциала
и связей между структурными
элементами)

Адаптация структур Проектирование и
(приспособление) конструирование
организационных структур

Особо следует сказать о такой тенденции, как осознание менеджерами того факта, что любая организация представ­ляет собой не просто структуру, а сложную совокупность боль­шого количества взаимосвязанных элементов. Наиболее важ­ные из них — руководители, структура информация, системы и процедуры, технологические процессы, совокупность цен­ностей и убеждений. Большой набор указанных элементов представляет собой организационный потенциал. Изменение одного из перечисленных элементов не означает еще измене­ния организации.
Изменение организационного потенциала целесообразнее всего начинать с людей, с менеджеров. Затем следуют измене­ние системы ценностей, действующей на фирме, перестройка информационных потоков, остальных элементов.
Считается, что основу организационного потенциала со­ставляет так называемая культура организации (совокупность управленческого персонала, системы ценностей, систем и процедур). Эта часть организационного потенциала наиболее сильно подчинена выбранной фирмой стратегии. Выделяются случаи, когда небольшое изменение стратегии может потребо­вать радикальной перестройки культуры организации и когда значительное изменение стратегии практически не требует из­менения культуры организации, а следовательно, и организаци­онного, потенциала. Однако чаще всего изменения стратегии связаны с определенными изменениями организационного по­тенциала. Их характер зависит от конкретных условий.
В рамках рассматриваемой теории выявляется влияние жизненного цикла изделия на стратегию изменения орга­низационного потенциала. Теория применима лишь к орга­низациям, остро реагирующим на все изменения внешней среды. Для каждого конкретного случая должна устанавли­ваться определенная частота организационных перестроек. Сам же процесс изменения определяется внешними усло­виями.