Бенчмаркинг

Саратовский государственный технический университет
Институт социального и производственного менеджмента
Факультет управления социальными системами
Кафедра менеджмента и туристического бизнеса
Контрольная работа №1
По дисциплине: Инновации в СКС И туризме
На тему: «Бенчмаркет»
Выполнила: Хованская О.С.
СКС – 32
046194
Саратов — 2006
СОДЕРЖАНИЕ
1.    Историявозникновения                                                                               3
2.    Практическое применение бенчмаркета                                                    5
3.    Шпионить за конкурентами?                                                                      8
4.    Бенчмаркет в России                                                                                  10
1. ИСТОРИЯВОЗНИКНОВЕНИЯ
Бенчмаркинг —это новое модное слово в управленческих кругах. В России к этомупонятию относятся пока еще настороженно, опасаясь, что понятием бенчмаркингаприкрывается промышленная разведка. Однако, бенчмаркинг не был изобретен вчераили сегодня.
На самом деле, бенчмаркинг не был изобретен вчера илисегодня, а был с нами еще с тех пор как вон у той семьииз дома напротив дела пошли гораздо лучше, чем у всех нас. Новизнув это понятие внесли дорогие бизнес-консультанты, нанимаемые фирмами всехформ и размеров для того, чтобы они объяснили, как сделать так, чтобыих доходы не отставали от доходов той же семьи напротив.
       Бенчмаркинг в том виде, какимон известен нам сегодня, был разработан в США в семидесятыхгодах, но его основные концепции были известны значительно раньше.Исследования научных методов организации труда проводил еще Фредерик Тейлор(Frederick Taylor) в конце девятнадцатого века. Они также могут считатьсяосновами концепции бенчмаркинга.
Сам термин «бенчмаркинг» произошел от английского слова benchmark («началоотсчета», «зарубка»). В наиболее общем смысле benchmark — это нечто,обладающее определенным количеством, качеством и способностью бытьиспользованным как эталон при сравнении с другими предметами.             Бенчмаркинг представляет собойсистематическую деятельность, направленную на поиск, оценку и учебуна лучших примерах ведения бизнеса.
       Согласно, Бернардо де Суза(Bernardo de Sousa), специалисту по контролю за качеством CibaGeigy, за последние 50 лет мир увидел четыре этапа измененийв философии управления:

1950е годы — «Управление заданиями» (Management by Objectives);
1970е годы — «Графики Ценностей» — «собаки», «денежные коровы»,«ниши» и «восходящие звезды» (The Value Chart);
1980е годы — «Опередить конкурентов» (Beat The Competition);
1990е годы — Концентрация на «Процессах» (Focus on Processes).

       Самые последние измененияв философии менеджмента указывают на повышенное внимание к конкуренции.Происходящие со временем изменения в философии менеджмента отражаютизменяющуюся конкурентную среду. В 50х годах, когда спрос был большепредложения, в задачи менеджмента входило лишь установление конечныхкритериев и отслеживание процесса их достижения. Однако ужев девяностых годах предложение значительно превышало спроси менеджмент начал задумываться о том, как опередить показателиконкурента в производственных и маркетинговых «процессах».
      Существует огромное количествотрактовок понятия бенчмаркинга. Одни считают его продуктом эволюционногоразвития концепции конкурентоспособности, другие — программойпо улучшению качества, другие же причисляют его к экзотическимпродуктам японской бизнес-практики. Однако существует общий знаменатель,к которому можно привести различные определения бенчмаркинга. Записав егов простой и ясной форме, мы пришли к следующемуопределению:
     БЕНЧМАРКИНГ — это процесс нахождения и изучения самых лучшихиз известных методов ведения бизнеса.
      Целью бенчмаркинга является нахождениебизнеса, у которого дела идут лучше, чем у вас. Но этогонедостаточно: после нахождения лучшего способа управления и ведения дел,вы по-прежнему должны будете самостоятельно найти ответ на вопрос«как сделать это лучше?».
Впервые этот метод был разработан в 1972 году для оценки эффективностибизнеса Институтом стратегического планирования в Кембридже (США). Впервыецеленаправленно использовать бенчмаркинг начала компания Rank Xeroxв момент тяжелейшего кризиса в 1979 году для анализа затрати качества собственных продуктов по сравнению с японскими.В настоящее время бенчмаркинг считается самым эффективным направлениемконсалтинга.



                            


2. ПРАКТИЧЕСКОЕ ПРИМЕНЕНИЕ БЕНЧМАРКЕТА
 
      Применение бенчмаркинга заключаетсяв четырех последовательных действиях:
      1. Понимание деталей собственныхбизнес-процессов.
      2. Анализ бизнес-процессов другихкомпаний.
      3. Сравнение результатов своихпроцессов с результатами анализируемых компаний.
      4. Внедрение необходимых измененийдля сокращения отрыва.
Отсюда выделяют виды бенчмаркинга. Приведем здесь лишь некоторые:
      — внутренний — сравнение работы подразделений компании;
      — конкурентный — сравнение своего предприятияс конкурентами по различным параметрам;
      — общий — сравнение компании с непрямыми конкурентамипо выбранным параметрам;
      — функциональный — сравнение по функциям (продажи,закупки и т. д.).
      Бенчмаркинг не может бытьодноразовым анализом. Для получения должной эффективности от примененияэтого процесса необходимо сделать его интегральной частью процесса инновацийи усовершенствований в вашем бизнесе.
      В последние годы такиеорганизации как правительственные агентства, больницы и университеты такженачали открывать для себя преимущества бенчмаркинга и применяют егоосновные постулаты для улучшения своих процессов и систем.
      В Европе применениеи популярность бенчмаркинга по прежнему весьма умеренна. Значительныеразличия в понимании бизнес-процессов в разных странах значительнозамедляют его внедрение в бизнес-процессы различных секторов экономики.
      Бенчмаркинг представляет собойискусство выявлять то, что другие фирмы делают лучше, а также изучениеих методов работы. Может показаться, что речь идет о банальномшпионаже, однако все, о чем будет говориться, соответствует этике ведениябизнеса. В основу бенчмаркинга положена идея сравнения деятельностине только предприятий-конкурентов, но и передовых фирм другихотраслей. Практика показывает, что грамотное использование опыта конкурентови успешных компаний позволяет сократить затраты, повысить прибыльи оптимизировать выбор стратегии деятельности вашей организации.
      Фактически бенчмаркинг — этоальтернативный метод стратегического планирования, в котором заданияопределяются не от достигнутого, а на основе анализапоказателей конкурентов. Технология бенчмаркинга стягивает в единуюсистему разработку стратегии, отраслевой анализ и анализ конкурентов. Дляпонимания методов бенчмаркинга необходимо определить его связьсо стратегическим планированием.

      Чтобы отбирать направлениядеятельности, размещать ресурсы и искать связи между направлениями своейдеятельности, компания должна понимать стратегические особенности своейотрасли. Поэтому отраслевойанализ — первая ступень в разработке стратегии.Он включает в себя изучение степени и характера конкуренции,моделей поведения клиентов и их покупательной способности, моделейповедения поставщиков, барьеры входа в отрасль, угрозы замены продуктови услуг, а также другие особенности. Отраслевой анализ дает материалдля расчета потенциала прибыли в среднем по отрасли и помогаетвыявить причины превосходства некоторых компаний по сравнениюс другими.
      Начиная отраслевой анализ,необходимо ответить на вопросы о том, насколько прибыльной являетсяотрасль сейчас и каковы ее перспективы в ближайшем будущем,каковы ключевые факторы успеха. Рынок сегментируется по наиболееприбыльным секторам, потом выделяются факторы успеха (это может быть система продаж,низкая цена и др.). Затем определяется, каким образом ключевые из нихотличаются друг от друга по влиянию на прибыльность.
      Следующий этап — это анализ конкуренции. В первуюочередь должно быть проанализировано, какое внимание конкурент уделяет вашимнаправлениям бизнеса, то есть какой объем ресурсов он затратитна развитие данных направлений. Здесь необходимо понять общую финансовуюсилу конкурента и соотношения его приоритетов в области вашейс ним конкуренции.
      Например, снижение цены, имеющеецелью увеличить долю присутствия на рынке, будет эффективным оружиемв борьбе с финансово слабым конкурентом, но та же самаястратегия потерпит фиаско, если конкурент финансово стабилени вы придерживаетесь схожих приоритетных направлений. Ваш конкуренттакже снизит цены, чтобы ваша компания не увеличила свою долюна рынке, и в конце концов вы оба проиграете.
Важно понять, как конкурент распределяет свои ресурсы. Иными словами,с чем он приходит на рынок (продукты, цены, система продажи доставки, маркетинговые усилия, система обслуживания клиентов),а также уровень его затрат. Не забудьте отметить еще одиннемаловажный фактор — усилия конкурента в области исследованийи разработок, которые способны изменить себестоимость его продукциии затраты на маркетинг через определенный промежуток времени.
      После того как вы разобралисьс наиболее прибыльными сегментами рынка и оценили свои конкурентныепреимущества, необходимо выбрать объект для «подражания». Для достижениянаиболее эффективного результата в бенчмаркинге специалисты рекомендуютне только найти такие предприятия и накапливать информациюоб их деятельности, прогрессивных управленческих решениях,но и установить контакты с ними. После того как информациясобрана и классифицирована, оценивается степень достижения целии факторы, определяющие результат. Ну а потом разрабатываетсяплан.        Цель его очевидна: добиться,чтобы изменяемые процессы достигли наивысшей эффективности.
      Определившись с отраслевыманализом и анализом конкурентов, приступайте к разработке стратегии. Фактически вы должныответить на вопрос, как ваша компания может обойти конкурентов, используяключевые факторы успеха в разрезе различных функциональных направлений:расширения производства, внедрения новых продуктов и услуг, измененияценообразования, продаж и доставки, маркетинга, персонала, технологийи т. д.
      По данным консалтинговойкомпании Bain & Co, последние два года бенчмаркинг входит в тройкусамых распространенных методов управления бизнесом в крупных международныхкорпорациях, поскольку бенчмаркинг помогает относительно быстрои с меньшими затратами совершенствовать бизнес-процессы.Он позволяет понять, как работают передовые компании, и добитьсятаких же, а возможно, даже более высоких, результатов.
Джейсон Грейсон-младший (Jason Grason Jr.), глава International BenchmarkingClearinghouse, так определил причины сегодняшней популярности бенчмаркетинга:
      1. Глобальная конкуренция
      Сегодня, в эпоху глобализациибизнеса, компании осознают необходимость всестороннего и детальногоизучения и последующего использования лучших достижений конкурентовв целях собственного выживания.
       2. Вознаграждение за качество
       В последние годы все большеераспространение получают проходящие на национальном уровне кампаниипо определению и вознаграждению фирм — лидеров качества. Условияучастия в подобных программах предполагают, помимо демонстрациикомпаниями-участниками конкурентных преимуществ выпускаемых ими продуктов, обязательноеприменение концепции бенчмаркинга в практике управления компанией.
      3. Необходимость повсеместной адаптации и использования мировыхдостижений в области производственных и бизнес-технологий
      Чтобы не остаться позади своихконкурентов, всем компаниям, независимо от размера и сферыдеятельности, необходимо постоянно изучать и применять передовой опытв области производственных и бизнес-технологий.


3. ШПИОНИТЬ ЗА КОНКУРЕНТАМИ?
      В поискахуспешного опыта компании в первую очередь обращают вниманиена конкурентов: конкурирующие компании и так следят за каждымдвижением друг друга. В этом случае долго не размышляют, полезенданный опыт или нет. Если конкурент отбирает у вас долю рынка, значит,у него наверняка что-то работает лучше. Поэтому компании чаще всегоиспользуют конкурентный бенчмаркинг — сравнение своей продукциии бизнес-процессов с аналогичными позициями прямых конкурентов.
      Однако доскональное изучениеконкурентов — чрезвычайно сложная задача. Например, вы узнали, чтоконкурент получил существенный приток клиентов. Но что именно привело егок успеху — удачная рекламная кампания, новая программа мотивациисотрудников, удобное расположение офиса или что-то еще?
       Теоретически возможен открытыйи добровольный обмен информацией между конкурентами (например,в рамках профессиональных объединений и ассоциаций),но на практике это случается редко. Поэтому в изученииконкурентов основную роль играют маркетологи-аналитики, которые анализируютпрайс-листы, спецпредложения конкурентов и т. п. Многие компанииопрашивают потребителей, выясняя их мнение о товарах и услугахконкурентов, их сильных и слабых сторонах. Опытные аналитикина основе таких данных могут сделать точные выводы о том, какиедействия конкурентов привели их к успеху. Иногда стандартныхисточников информации для изучения конкурентов бывает недостаточно,и тогда оружием маркетолога становится конкурентная разведка.
      На первый взгляд, бенчмаркинги промышленный шпионаж — это одно и то же. На самомделе разница между двумя этими методами принципиальная. Бенчмаркинг —метод изучения чужого опыта, который не является тайной за семьюпечатями.
      Родоначальниками бенчмаркингасчитают японцев, которые научились идеально копировать чужие достижения. Онитщательно исследовали европейские и американские товары и услуги,чтобы выявить их сильные и слабые стороны, а затем выпускалинечто подобное по более низкой цене. При этом японцы успешно переносилитехнологии и ноу-хау из одной сферы бизнеса в другую.
      На Западе бенчмаркинг началиактивно использовать в конце 1970-х годов. В это время японскиепредприятия сильно теснили американские, и компания Xerox,в частности, стала искать причины резкой утраты своей доли рынкакопировальных аппаратов. Так, фирма детально исследовала опыт японской компанииFuji. Топ-менеджеры Xerox даже переехали на какое-то время в Японию,чтобы изучить не только технические достижения, но и новшествав области менеджмента, внедренные разными компаниями, в том числеиз других сфер бизнеса. Использование этого опыта позволило Xerox снизитьиздержки, повысить производительность труда и т. д. С тех порбенчмаркинг стал частью бизнес-стратегии Xerox.
В Японии, США и других странах программы бенчмаркинга развиваются пригосударственной поддержке. Считается, что благодаря такому обмену опытомвыигрывает экономика страны в целом.


4.     БЕНЧМАРКЕТ В РОССИИ
       В Россиипоявляются фирмы, использующие бенчмаркинг, но пока их можнопересчитать по пальцам. Зато все хорошо знают, что менеджеры среднегои высшего звена вступая в неформальные отношения с партнерамиили конкурентами часто используют лучшие достижения друг друга у себяв компании. Как показывает опыт, непосредственное общение с коллегамидает наиболее ценные для бизнеса идеи и знания, что, как правило, приводитк внедрению новых форм управления, программных продуктов, использованиюновые технологии в производстве. Зачастую эта категория людей «пробивает»и внедряет необходимые преобразования, если руководство готовок этому. Заинтересованные менеджеры — это хороший потенциал дляразвития фирмы.
      По признаку открытости мировойбизнес можно условно разделить на две категории:
      Первая — компании,исповедующие принцип секретности в своей работе, тщательно оберегающиеинформацию о своей фирме.
Вторая категория — максимально открытые фирмы, полагающие, что покаих догоняют, они успеют придумать что-нибудь новенькое.
      Компания General Motors, например,открыла свою базу данных поставщикам, чтобы они могли лучше планировать своепроизводство.
       Три года назад на Комбинатеим. Степана Разина установили новые резервуары для брожения пива —цилиндроконические танки. В работе этих танков больше автоматики, поэтомуменьше вероятность ошибки человека, благодаря чему качество пива «Степан Разин»стало более стабильным. Решение было подсмотрено на заводе «Балтика».«Мы ездили туда, смотрели, спрашивали, — говорит Владимир Гронский,PR-директор комбината. — Потом поставили такие же у себя».
Обмен опытом — вещь, не новая для российских предприятий,но теперь его принято называть на западный манер бенчмаркингом. «Еслиу конкурента лучше положение на рынке, то возникает вопрос, какему это удалось. На него и отвечает бенчмаркинг,» — говоритэксперт BKG Римма Чайникова.
        Андрей Младенцев, «Нижфарм»: «Намнужно было решить вопрос с выкладкой препаратов в аптеках. Готовыйопыт взять было негде. Тогда мы стали изучать практику компании„Вимм-Билль-Данн“ — ее соки J7 всегда стоят в магазинахна лучших местах. Мы спрашивали в супермаркетах, как с нимиработают мерчендайзеры ВБД. В итоге мы тоже стали ставить товар там,где его может увидеть больше покупателей. В аптеке это место справаот окошка кассы — обычно люди подходят к ней с этой стороныи могут все внимательно рассмотреть».
На чувашском Заводе электроники инициатором внедрения бенчмаркинга сталгенеральный директор завода Станислав Ляпунов. Он узнало бенчмаркинге из книг по менеджменту и маркетингуи решил внедрить его на своем предприятии. Первый опыт использованияметода был шокирующим. Отставание по многим показателям(производительность труда, выработка на одного человека) было гигантским.
Внедрение бенчмаркинга на заводе проходило тяжело — приходилосьобучать людей и просто объяснять, зачем все это нужно. Сейчас процесс уженалажен достаточно четко. Сбором, обработкой и внедрением передового опытазанимаются все подразделения компании.
       На первом этапе каждый отделсобирает информацию своего профиля. В качестве источников используютоткрытые отчеты западных и российских компаний, отраслевую прессу,Интернет. Информацию собирают во время поездок в российскиеи западные компании. Стараются не пропускать ни одной профильнойвыставки — практически ежемесячно сотрудники завода выезжают для сбораопыта. Вся собранная информация сводится и систематизируется в единоманалитическом отчете, который затем предоставляется совету директоров. Дальшепоказатели завода сравнивают со среднеотраслевыми, после чего становитсяясно, по каким из них ЗЭиМ отстает или опережает своих конкурентов.Затем разрабатывается тактика улучшения показателей. Сейчас, например,на заводе работают над повышением производительности труда, используя опытVolvo, — это предприятие менеджмент завода посещал в прошлом году.
      Активно перенимая чужой опыт, ЗЭиМпри этом делится и своим. Ежегодно публикует подробные отчеты о своейдеятельности, принимает у себя конкурентов. Две недели назад, например,на завод приезжала делегация с завода аудиоаппаратуры СЭЛТиз Екатеринбурга, чтобы изучить, как организовано производствона ЗЭиМе. «Держать секреты — это вчерашний день, — считаетВячеслав Ефимов, помощник генерального директора по связямс общественностью. — Так ты только стимулируешь свой застой.Если открыт — развиваешься».
Безусловно, все, что является коммерческой тайной или стратегически важнымноу-хау, компании не раскрывают. Но на каждом предприятиисуществует большой пласт информации, которую выгоднее открыть конкуренту, чтобывзамен узнать что-то полезное для себя, нежели держать все в тайне.«Пускай лучше оба предприятия пойдут вперед, чем оба будут топтатьсяна месте», — говорит эксперт BKG Александра Васильева.
      Российские фармацевтическиекомпании, объединившиеся для эффективного противостояния западным конкурентам,свободно обмениваются информацией между собой, но не допускаютк ней иностранцев. «Я звоню директору другой компаниии спрашиваю, почему у меня в прошлом году рост 28%,а у него — 5%, а он мне отвечает, что просто решилотдохнуть», — смеется Андрей Младенцев, президент «Нижфарма», большойпоклонник бенчмаркинга.
      Однако не все руководителисчитают, что открытость оправданна. Сотрудники ИКФ «Альт», проводившиепрограмму бенчмаркинга для компании «Объединенные машиностроительные заводы»,столкнулись с большими трудностями при сборе информации. Многие компанииотказывались встречаться с делегациями с ОМЗ. «Отказ компаниимотивировали тем, что не хотят разглашать информацию о себе», —говорит Артем Белов, ведущий консультант «Альта». Большинство российскихкомпаний на всякий случай закрывают всю информацию, хотя бенчмаркингподразумевает использование только открытой информациии к промышленному шпионажу не имеет никакого отношения.
       Среди тех, кто согласилсяподелиться опытом с ОМЗ, был чешский автопроизводитель Skoda. Сокращениеперсонала, концентрация усилий на профильной продукции, оптимизацияуправления персоналом — все эти актуальные для ОМЗ вопросы были уже решенына Skoda. «До всех этих решений можно дойти самостоятельно,но быстрее, конечно, посмотреть, как с аналогичными проблемамиборолись другие компании», — объясняет Белов.
      В России международныекомпании, как правило, тоже применяют отработанные на других странахстратегии. Но бывает и наоборот — технологии, придуманныев российском офисе, распространяют на другие регионы. Так, компанияXerox во всем мире использовала принцип прямых продаж. Но еслив Европе это работало прекрасно, то в странах с большойтерриторией сложно охватить таким способом весь рынок. Российский офис Xerox в 1999году первым из отделений компании запустил двухуровневую системудистрибуции. После этого, по словам директора по маркетингу XeroxСветланы Горевой, обороты офиса выросли вдвое. Теперь в Москву перениматьновый опыт управления продажами приезжают представители отделений Xeroxиз Индии, Латинской Америки, Египта и других стран.
       Идеальный вариант длябенчмаркинга — получение данных из первых рук, но в Россиис этим проблемы. Николай Геллер: «Компании не готовы делитьсяинформацией и технологиями даже с теми, кто работает в другойотрасли. Меня интересует, например, опыт компаний ЮКОС и „Вимм-Билль-Данн“в управлении персоналом и многих других областях, и я готовк ним обратиться. Но маловероятно, что они согласятся». СергейФедотов, менеджер по маркетингу компании DuPont: «С такими просьбамик нам еще никто с улицы не обращался. Решение об этом будетприниматься не в российском офисе, и вероятность того, чтомы поможем, небольшая».