Влияние структуры холдинговых компаний на ее эффективность

Московский Гуманитарный Университет


 
Кафедра социологии










Курсовая работа
 на тему:
 Влияние структуры холдинговых компанийна  ее эффективность
(по курсу «Теория организации»)
Студента 2 курса,группы М-202
Факультета экономики и управления
Головко С.Н.
Научный руководитель:
к.ф.н., Доцент Щербич Л.И.
.
Москва 2005
СодержаниеВведение……………………………………………………….………………3
1.    Роль холдинговых компаний всовременной экономике ..………….5
1.1.      Характеристика и цели созданияхолдингов…………………..5
1.2.      Преимущества функционированияхолдинговых систем…….8
1.3.      Образование и управление холдингами………………………11
2.    Эффективность структуры управленияхолдингом…………...……14
2.1.      Организационная структура холдинговыхкомпаний..……...14
2.2.      Принципы формирования организационныхструктур холдинговых компаний……………………………………………………..16
2.3.      Оценка эффективности управленияхолдингами………….....21Заключение……………………………………………………………….….25Списокиспользованной литературы………………………………...….27
Введение
Современнаяэкономическая политика, имеющая це­лью достижение устойчивого экономическогороста, свя­зана с созданием основных институтов рыночной эконо­мики. На первыйплан выдвигается вопрос становления интегрированных корпоративных структур, вкачестве орга­низационно-хозяйственных форм которых выступают хол­динги. Сначалом массовой приватизации совпадает время появле­ния таких структуринтеграции, как холдинги. Развитием процесса создания интегрированныхкорпоративных струк­тур является становление российских холдингов.
В теории выделяютнесколько типов холдингов, все эти типы располагаются между двумя основнымиполюсами. На одном полюсе находятся финансовые холдинги. Они состоят изсамостоятельных бизнес-единиц, имеющих слабые связи с управляющей компанией.Функции управляющей компании для данного типа заключаются, прежде всего, вфинансовом контроле путем бюджетирования прибыли и денежного потока.
На другом полюсе — отраслевые холдинги. Они обычно развивают только одно направление бизнеса, ноимеют несколько зарабатывающих подразделений, которые либо работают в разныхрегионах, либо производят разные товары. Примером могут служитьагропромышленные или металлургические корпорации. В таких компаниях управление,как правило, централизовано.
Между двумя этимиполюсами находятся холдинги, представляющие смесь финансовых или отраслевыххолдингов в различных пропорциях.
В настоящее время всвязи с повышением конкурентности многих российских рынков для холдингов островстает вопрос эффективного управления деятельностью входящих в негопредприятий. Для того чтобы разобраться в клубке этих проблем, рассмотримразличные подходы к построению структуры и оценке эффективности в рамкаххолдинга.

Объектом исследованияявляются холдинговые компании.
Предметомисследования является оргструктура холдингов и ее эффективность.
Цель курсовой работы– изучить все аспекты оргструктуры холдинговых компаний.
Задача курсовойработы:
1.     Рассмотреть особенностиоргструктуры холдингов
2.     Выделить  сильные стороны холдингов
3.     рассмотреть целесообразностьформирования таких компаний
4.      Дать оценку эффективности холдингам
В данной курсовойработе дана характеристика холдингов: понятие, типы, роль в формированиирыночной экономики, оценка эффективности.
Глава 1.   Роль  холдинговых компаний всовременной экономике1.1.     Характеристики Холдингов и цели создания
Термин «холдинг»является производным от английского — «держать», т. е. в российскойинтерпретации это «держательная» компания, которая владеет контрольнымипакетами акций других компаний (держит эти пакеты). Поскольку «держательная»звучит не очень красиво, мы пользуемся заимствованным словом «холдинг». Приэтом многие даже не предполагают, что, например, в Великобритании и в России заэтим термином скрываются разные понятия.[1]
В соответствии сбританским законодательством холдингом называется компания «А», котораяконтролирует деятельность дочерних компаний путем:
·                 большинстваголосов в дочерних компаниях;
·                 назначениябольшинства членов совета директоров дочерних компаний;
·                 наличиядоговора с дочерними компаниями, по которому компания «А» обладает большинствомголосов на собраниях акционеров даже при отсутствии контрольного пакета.
Таким образом, вВеликобритании холдинг — это головная компания, которая контролируетдеятельность других предприятий через владение контрольными пакетами акций илина основании других условий, зафиксированных в соответствующем договоре междуними.
В Россиизаконодательное определение холдинга до сих пор отсутствует. Закон «О холдингах»находится на рассмотрении в Государственной думе с 1999 г.; за это время оннесколько раз принимался, потом отклонялся, снова обсуждался и дорабатывался. Впроекте закона отражена российская практика фактически действующих холдинговыхкомпаний. На сегодняшний день под холдингом понимается совокупность юридическихлиц, связанных между собой отношениями, при которых головная компания управляетдеятельностью других компаний.[2]
В английскомзаконодательстве холдинг — это только головная компания, а в российскойпрактике — совокупность предприятий, где головная компания контролирует деятельностьдочерних структур.Контролированиекомпанией дочерних предприятий
Во-первых, черезобладание контрольным пакетом акций. При этом контрольный пакет не обязательнодолжен составлять 51% акций дочернего предприятия. В мировой практике подконтрольным пакетом понимается любое число акций, обеспечивающее принятиенужного решения на собрании акционеров. Размер пакета зависит от степенираспыленности акций: чем больше в компании акционеров, каждый из которыхобладает небольшим количеством голосов, тем меньший пакет требуется дляустановления контроля над предприятием; в ряде случаев достаточно 20-25% акций.
Во-вторых, головнаякомпания может контролировать деятельность другого предприятия, если между нимизаключен договор, по которому головная компания имеет право давать указания,являющиеся обязательными для исполнения дочерним предприятием.
В-третьих, головнаякомпания реализует свои функции контроля, если в уставе дочернего предприятияпредусмотрено, что головная компания вправе давать ему указания относительнопроизводственно-хозяйственной, финансовой и инвестиционной деятельности.Целисоздания холдингов
Объединяясь вхолдинги на добровольной основе или путем агрессивной скупки акций другихкомпаний, предприятия преследуют вполне определенные цели: укрепление позицийна рынке и получение экономического выигрыша. Основными задачами, которыерешаются в процессе создания холдингов, являются:
·                 созданиетехнологически взаимосвязанных производственных и сбытовых цепочек, чтообеспечивает бесперебойное функционирование всех включенных в эту цепочкупредприятий и меньшую степень их зависимости от внешних поставщиков. По такомупринципу создаются вертикально интегрированные компании, о которых болееподробно говорится ниже;
·                 диверсификациябизнеса, когда в холдинг входят разнородные предприятия, производящие различныевиды продукции или услуг. В процессе своего развития компании часто делаютпроизводство новых продуктов прерогативой дочерних фирм. Диверсификацияспособствует наращиванию мощи и повышению устойчивости холдинга путемоперативного перераспределения финансовых и других ресурсов между направлениямибизнеса;
·                 оптимизацияструктуры управления, в процессе которой руководство головной компании можетсосредоточиться на разработке и решении стратегических задач, обеспечивающихперспективное развитие всей группы компаний. Выполнение текущих рутинныхопераций переносится на уровень дочерних фирм;
·                 созданиесобственной сервисной сети, когда отдельные службы предприятий (ремонтные,транспортные, строительные, сбытовые и т. д.) реорганизуются и регистрируютсяотдельные юридические лица, которые в централизованном порядке обслуживают всепредприятия, входящие в холдинг;
·                 обособлениелицензируемых видов деятельности — аудиторской, страховой, инвестиционной и др.В целом ряде случаев законодательством предусматривается, что лицензируемый виддеятельности для компании должен быть исключительным. И поскольку его нельзясовмещать ни с какими другими видами бизнеса, для осуществления лицензируемойдеятельности головной компании приходится создавать дочерние фирмы;
·                 снижениерисков и повышение устойчивости бизнеса. Разрабатывая новые виды продукции ивводя инновации в технологические процессы, компания подвергает себяопределенному риску, так как всегда есть вероятность получения отрицательного результата.Наличие в портфеле предприятия большого числа рисковых проектов приводит ктому, что инвесторы рассматривают такое предприятие как высокорисковое, чтоприводит к падению рыночной цены акций.
Чтобы снизить риски,под реализацию инновационных проектов действующая компания создает дочерниепредприятия, которые несут ограниченную ответственность в пределах своегоимущества. Таким образом, устойчивость головной компании повышается, а рискипереносятся на дочернее предприятие.[3]1.2.     Преимущества функционирования холдинговых систем.
Функционированиехолдинговых систем на рынке имеет ряд преимуществ перед отдельно взятымикомпаниями:
·                    Возможностьсоздания замкнутых технологических цепочек от добычи сырья до выпуска готовойпродукции и доведения ее до потребителя.
·                    Экономияна торговых, маркетинговых и прочих услугах;
·                    Использованиепреимуществ диверсификации производства;
·                    Единаяналоговая и кредитно-финансовая политика;
·                    Возможностьварьирования финансовыми и инвестиционными ресурсами в рамках холдинговой системы.
Кроме того, каждоепредприятие, войдя в холдинговую систему и получив акции холдинга в обмен напереданную ему свою долю акций, становится экономически заинтересованным вэффективной деятельности всех субъектов холдинга.
Холдинговые компаниимогут объединять под своим контролем, с одной стороны, промышленные и торговыепредприятия, финансовые институты, а с другой стороны, функции холдинговойкомпании с помощью финансово-кредитных рычагов могут осуществлять крупные банкии иные финансовые институты, контролирующие производственные и коммерческиеподразделения, инвестиционные фонды, страховые компании.
Появляется тенденцияк формированию так называемых холдингов-рантье, которые, управляя пакетамиакций промышленных предприятий, не занимаются производственными вопросами, аспециализируются на организации залоговых аукционов. Эти компании прилагаютусилия для захвата контрольного пакета, а потом значительная доля этого пакетараспродается на залоговых аукционах по заниженным ценам. Такие холдинги создаютсяне без участия государственного капитала, но в то же время не всегда приносятгосударственному бюджету реальную пользу.
Холдинг можетконтролировать значительное число компаний, различных по сфере деятельности иотраслевой принадлежности, суммарный капитал которых значительно превышаетактивы материнской компании.
Высшим органомуправления холдинговой компании является общее собрание акционеров, а ееисполнительным органом – правление. Как правило, правление, состоящее издиректоров дочерних компаний, направляет политику и контролирует деятельностьхолдинговой системы в целом в соответствии с теми пакетами акций, которыми оновладеет. Советы директоров дочерних предприятий назначаются руководствомхолдинга и действуют в качестве их доверенных лиц. В ведении головной компаниихолдинга находятся вопросы выработка стратегии, формулировка целей развития,осуществление координационных и коммуникационных связей между субъектамихолдинговой системы, единое финансовое руководство в целях оптимальногораспределения и использования ресурсов и привлечения капитала, подбор иутверждение высшего управленческого персонала, аудиторская деятельность,управление всеми видами ресурсов. Тактические вопросы деятельности компании,находятся в ведении ее дочерних обществ, имеющих самостоятельность в принятиирешений, касающихся их оперативной деятельности на рынке.
Холдинговые компанииосуществляют общее стратегическое руководство, вырабатывают рекомендации,распоряжения и директивы, используют своих представителей, участвующих в наблюдательныхсоветах дочерних обществ, для реализации своей стратегической линии, обладаютправом вето, используют различные экономические и финансово-кредитные рычагивоздействия на дочерние фирмы.
К преимуществам холдинга относятся:
1.               холдингявляется более простым с юридической точки зрения и менее дорогостоящим способобретения контроля над другой фирмой, чем слияние, поглощение или покупкаактивов другой фирмы.
2.               присоздании холдинга материнская компания учитывает добровольность и мнениедочернего общества.
3.               созданиедочерних обществ, контролируемых холдингом, позволяет корпорации получитьюридические основания для проникновения на рынки стран, где деятельностькорпоративных структур ограничена.
1.3.     Особенностиуправленческих структур в холдингах
Экономическая реформав нашей стране принудила предприятия совершенствовать структуру управления,изыскивать пути выхода из кризиса. Эти процессы привели к изменениюорганизационных форм хозяйствования, одна из важнейших форм – холдинги.[4]
Холдинговые компанииобразуются для определенной цели. Это, как правило, завоевание новых сектороврынка и/или снижение издержек. Оба этих фактора повышают стоимость компании, еекапитализацию и для достижения этой цели необходима эффективная работа всейсистемы, а не только управляющей компании.[5]
В последнее времякорпоративный мир захлестнула волна объединений, слияний и поглощений.Объединяются все: автомобилестроители, связисты, энергетики, компьютерщики,финансисты…
Рассмотрим, какимипутями коммерческие организации могут объединяться в холдинговые компании.
Первый путь, холдинговые компании могутсоздаваться, например, посредством последовательного присоединения илиполучения контроля над компаниями, которые объединены одним видом бизнеса(машиностроение, пищевая промышленность, с/х и т.д.). Это так называемая«горизонтальная интеграция». Основная цель таких холдингов — завоевание новыхсекторов рынка.
Второй путь образования холдинговых компаний- это объединение предприятий единого технологического цикла (от сырья до готовойпродукции). Это так называемая «вертикальная интеграция».
Главной целью такогообъединения является снижение общих издержек, достижение ценовой стабильности,повышение стоимости компании.
Третий путь, холдинговые компании могутсоздаваться и путем последовательного создания предприятий и последующего ихприсоединения к группе.
Четвертый путь. На практике имеются примерыобъединения не только отдельных коммерческих организаций, но и холдинговыхкомпаний.
Пятый путь. Транснациональные инациональные компании объединяются по аналогичным схемам.
Шестой путь. Значительное количествохолдинговых компаний образовалось и путем «деления» больших компаний при ихреструктуризации. Такой способ был характерен для многих Российских предприятийв начале 90 годов при переходе на самоокупаемость. Трансформация приводила ксозданию большого числа дочерних компаний (бывших производств) со 100% участиемматеринской компании.[6]
Все приведенные вышепроцедуры образования холдинговых компаний могут осуществляться следующим образом:
·                    путемскупки акций на вторичном рынке, которую осуществляет брокер;
·                    путемобмена акциями, специально эмитированными для этого каждым предприятием.
·                    Путемсоздания специальной управляющей компании, куда учредители передают пакетыакций предприятий, которые они хотят включить в холдинг. При этом передаваемыеакции предприятий обменивались на эмитированные акции этой компании.
·                    Путемпередачи ключевых, для данного бизнеса, патентов, авторских прав, ноу-хау.
В последнее время и внашей стране стал использоваться популярный на западе агрессивный способполучения контроля над компаниями через процедуры банкротства. «На рынкебанкротств, сформировалась жесткая и закрытая система перераспределениясобственности», пишет «Эксперт». Причем получить контроль над конкурентом илидаже купить его можно, приобретя долги этого предприятия и осуществивнеобходимые действия, определяемые законом о банкротстве. Кстати, процедурабанкротства широко используется для преобразований и разделения частейхолдинговых структур, отчуждения части какой — либо группы с последующимвключением в свой холдинг. Снова процитируем журнал «Эксперт» — «Девяносто пятьпроцентов сегодняшних банкротств в России осуществляются в целях переделасобственности … и происходят в рамках процесса, когда какая-либо коммерческаяструктура строит свою вертикаль…».[7] Можно вспомнить, например,попытку г-на Быкова получить контроль над всей энергетикой Красноярского края иего конфликт с губернатором А.И. Лебедем.
Судя по публикациям«Эксперта» и «Коммерсанта» — в России это почти универсальный способприобретения предприятий.
Косвенно об этомможно судить по активности наших законодателей, просматривая мониторингзаконодательства. Например, последнее указание ЦБ РФ, регулирующее процедурузамены обязательств банков на их конвертируемые обязательства — владельцы этихобязательств могут обменять их на акции банка — должника, а потом продать егоимущество.[8]
Образование «снизу»происходило, когда промышленные предприятия для привлечения инвестиций иповышения привлекательности совместно с инвестором (часто с группой инвесторов,которые образуют синдикат) создавали управляющую компанию. Доли акцийопределялись исходя из оценки стоимостей предприятий и долей инвесторов.Глава 2. Эффективность структурыуправления холдингом2.1.     Организационная структура холдинговых компаний
Организационнаяструктура предприятия — это его «скелет», и важность ее трудно переоценить. Ноеще большее значение имеет оргструктура в холдинге. Понятно, что холдингбольше, чем предприятие, и управлять им сложнее. Но размер — это не первая и неединственная причина: играет роль юридическая, территориальная, технологическаяи неоднородность холдинга. Предприятие жестко структурировано.
1.        Подразделения предприятия связаны и юридически, в рамках одногои того же юридического лица.
2.        Отдел может выйти из состава предприятия, а состав и функцииотделов, взаимоотношения между ними прописаны в штатном расписании, должностныхинструкциях и так далее.
3.        Подразделения предприятия последовательно выстроены технологически,в рамках одного и того же технологического процесса.
4.        Предприятие территориальную целостность (по крайней мере, поосновной деятельности).
Передача управления,которое сплошь завязано на личных связях, практически невозможна.
Холдинг —это по определению гибкая структура.
1.        Составные части холдинга юридически самостоятельны и связанытолько финансовыми отношениями, да и то, как правило, не друг с другом, а сголовной компанией.
2.        Взаимоотношения участников холдинга определены здравым смыслом— «как сложились», или договором. При этом теоретически любой участник можетвыйти из состава холдинга — выкупив свои акции и выйдя из финансовойзависимости.
3.        Технологические связи в холдинге могут быть, но могут иотсутствовать.
4.        Территориально холдинг, как правило, располагается в разныхгородах, регионах или странах.
Таким образом,производственные и управленческие процессы на отдельном предприятии имеютчеткую юридически зафиксированную схему. А бизнес-процесс внутри холдинга какединого образования определяется организационной структурой этого холдинга,которая может быть нигде не прописана. Следовательно, оргструктуру иуправленческие механизмы в холдинге необходимо создать и зафиксировать.
Одно из важнейшихтребований, предъявляемых сейчас к управленческим структурам объединений — этомаксимальная формализованность. Можно выделить две причины такой ситуации: одна— общемировая и общенаучная, вторая — сугубо российская, практическая.
Первая причина,почему необходимо формализовать структуру управления холдингом или другим объединениемпредприятий, проистекает из одного из основных законов кибернетики.
 Вторая причина — практическая, российская —коренится в непрозрачности наших предприятий, как финансовой, так иструктурной. Передача управления, которое сплошь завязано на личных связях,практически невозможна. Формализация структуры управления и оргструктуры даствозможность поставить во главу объединения внешнего менеджера, не собственника.И естественно, с этого момента формализованная структура управления нужна,чтобы контролировать этого наемного менеджера или заменить его при необходимости.
2.2.     Принципы формирования организационныхструктур холдинговых компаний
Общие принципыпостроения организационных структур для холдинга и для обычного единичногопредприятия совпадают, но сами структуры, которые получаются в итоге,естественно, сильно отличаются. Исторически первыми типами организационныхструктур для предприятия были основанная на функциональном принципе иоснованная на дивизиональном принципе.
Функциональный принцип
Этот принциппредполагает, что структура будет формироваться на основе разделенияорганизации по характеру деятельности подразделений. То есть, управлениепроисходит для каждого ресурса отдельно: человеческий ресурс управляетсякадровой службой, научный — инновационной, отдельно существуют финансовые,бухгалтерские, маркетинговые отделы, служба безопасности и так далее.
Подобная схемапредполагает высокую степень централизации принятия решении, иерархичность.
Функциональнаяструктура имеет ряд преимуществ:
·                    Коллектив,объединенный в отдел по функциональному признаку, эффективнее выполняет задачуза счет общей координации, кооперации, разделения обязанностей и так далее.
·                    Сотрудникиза счет совместного выполнения заданий приобретают широкий профильспециализации, совершенствуются их профессионализм и квалификация.
Возникаетвзаимозаменяемость сотрудников: если один из сотрудников покидает отдел, другойможет на некоторое время занять его место. Организация становится болееадаптированной к кадровым изменениям.
Основной недостатокфункциональной схемы в том, что центр управления сильно смещен вверх(начальство находится слишком далеко от конкретных производственных процессов),а командная цепочка «растянута» по вертикали. Из-за необходимости иерархическойкоординации трудно реализовать решения, которые касаются сразу несколькихотделов. Дивизиональный принцип
Этот принциппостроения оргструктуры используется на предприятиях и в организациях, имеющихширокий профиль выпускаемой продукции или распределенных географически.
Для предприятий,выпускающих большой ассортимент продукции (например, мясокомбинат выпускаетмясные полуфабрикаты, мясные консервы, колбасу и упакованную вырезку), основаниемдля разделения предприятия на дивизионы является вид конечного продукта. Тоесть отделы разделяются по направлениям, что подразумевает созданиефункциональных подотделов, которые будут обеспечивать обработку всех ресурсоввнутри одного продуктового направления. Подотделам делегируется право насвободу принятия оперативных решений. Такие дивизиональные структуры такженазывают продуктовыми, программными и так далее.
Дивизиональная схемаудобна для предприятий с большим количеством однородных территориально обособленныхподразделений, например для сети магазинов. Такая оргструктура будет называтьсярегиональной.
Но на самом деле дляотдельного предприятия дивизиональная схема в чистом виде применяется редко. Такиеподразделения общего характера, как бухгалтерия, являются зачастую неразделенными по дивизионам, а общими для всего предприятия. Но, естественно,бухгалтеры присутствуют в каждом территориально обособленном подразделении.
Преимущества:
·                    Вопросы,которые возникали между отделами в функциональной структуре, теперь либо вообщене возникают, так как подразделения автономны и связаны лишь общимруководством, либо могут быть разрешены на уровне самих подразделении. Этоблагоприятно сказывается на скорости принятия решений и оперативности.
·                    Географическиобособленное подразделение занимается всеми вопросами, связанными спродвижением товаров или услуг в конкретном регионе. Руководитель способенболее оперативно решать поставленные задачи прямо на месте.
·                    Фирмаполучает конкурентное преимущество, повышая уровень обслуживания клиентов.
·                    Суправленческой точки зрения легче разграничить ответственность дивизионов ипроводить оценку по результатам.
Недостатки:
·                    Дублированиефункциональных отделов и, как следствие, увеличение затрат на содержание административногоресурса и обеспечение их основной деятельности.
·                    Отсутствиевозможности воспользоваться эффектом масштаба.
·                    Снижениеуровня технического обеспечения отделов (вследствие дублирования затрат на ихобеспечение).
·                    Усилениесоциальной напряженности внутри организации как результат конкурентной борьбыза улучшение финансирования сверху.
Матричный принцип
Исторически матричныйпринцип построения организационной структуры появился позже, став логическимпродолжением функциональной и дивизионной структур. Командная цепочкаформируется и по горизонтали — дивизионально, и вертикали — функционально.
Таким образом,матричный подход к структуре позволяет установить официальную командную цепочку,как для функциональных взаимоотношений, так и для взаимоотношений между дивизионами.Создание данной структуры преследует цель одновременной координациипроизводства товаров в каждой отдельно взятой стране или регионе и согласованиявзаимодействий на каждой товарной цепочке.
Создавая напредприятии подобную структуру, необходимо учитывать, что обязательным условиемявляется наличие высококвалифицированного персонала, способного работать поразным направлениям и специализациям. Также персонал должен отличатьсяадаптивностью и уметь «перестраиваться» в сжатые сроки.
Недостатком матричнойструктуры является ее двойственность. Нарушается один из самых догматичныхпринципов построения организационной структуры — принцип единоначалия. Одновременноу каждого сотрудника есть несколько начальников: по функциональной линии, «изцентра», и руководитель по дивизиону. Это может привести к неразберихе, а не кросту координации и скорости реагирования.
В подобной структуренеобходимо более детально разделить властные полномочия. Также следствием введенияматричной структуры является повышение требований к старшим сотрудникамматричных единиц. Естественно, что помимо решения своих основных задач поорганизации деятельности вверенных им коллективов они долж