Целевое управление персоналом современной организации

ГОСУДАРСТВЕННАЯ АКАДЕМИЯ ЖИЛИЩНО КОММУНАЛЬНОГОХОЗЯЙСТВА
Кафедра предпринимательства
КУРСОВАЯ РАБОТА
По дисциплине “Основы менеджмента”
Темаработы: Целевое управление персоналом современной организации
Выполнилстудент:
ДубининИгорь Игоревич
Специальность:
Менеджмент
ГруппаМО-03.1д  Курс 2
Руководительработы Солодова О.А. 
Донецк 2005 г.

СОДЕРЖАНИЕ:
Введение…………………………………………………………..…………….1
1. Теоретические основы целевого управления персоналом………………...3
2. Принципы и методы осуществления целевого управления……………….8
3.План работы с персоналом………………………………………………....14
3.1 Привлечениеперсонала………………………………………….…15
3.2 Процесс отбораперсонала………………………………………....17
3.3 Организация процессараспределения персонала………………...19
3.4 Введение работника в курсдела…………………………………...20
3.5 Организация работы по адаптацииперсонала…………………….21
3.6 Обучение персонала………………………………………………...21
4. Эффективность целевого управления……………………………………..24
4.1 Механизм мотивациивысокоэффективного труда в рамках целевого        управлениясовременной организации………………………………..24
4.2 Стратегиясамоорганизации персонала в рамках целевого управления предприятием……………………………………………………………264.3 Эффективность программцелевого управления……………….…27
 Выводы…………………………………………………………………………30
Список использованной литературы………………………………………….32ВВЕДЕНИЕ
 Время, в которое мы живем, — эпоха перемен.Наше общество осуществляет исключительно трудную, во многом противоречивую, ноисторически неизбежную и необратимую перестройку. В социально-политическойжизни это переход от тоталитаризма к демократии, в экономике — отадминистративно-командной системы к рынку, в жизни отдельного человека — превращение его из “винтика” в самостоятельного субъекта хозяйственной деятельности.Такие изменения в обществе, в экономике, во всем нашем жизненном укладе сложнытем, что они требуют изменения нас самих.
Важная часть этогоизменения, как показывает мировой опыт, — постижение науки и искусстваменеджмента.
В упрощенном понимании, менеджмент — это умение добиватьсяпоставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей.Менеджмент — по-русски “управление” — функция, вид деятельности по руководствулюдьми в самых разнообразных организациях. Менеджмент — это так же областьчеловеческого знания, помогающего осуществить эту функцию. Наконец, менеджменткак собирательное от менеджеров — это определенная категория людей, социальныйслой тех, кто осуществляет работу по управлению.
Поскольку задачей менеджера является достижение цели, важно правильно еёопределить, если мы ставим перед собой задачу совершенствования организации, неуточнив её целей, то рискуем предложить лучшие способы выполнения ненужныхфункций или лучшие пути достижения неудовлетворительных конечных результатов,что может нанести материальный ущерб.
Анализ видов управления привёл к пониманию того, что имеется управление реактивное и управление целевое. Весь спектр современных методовменеджмента размещаются между ними. На одном конце спектра находится реактивноеуправление, которое сводится к реакции на текущие события, при этом целиостаются декларациями, не реализованными на практике, а планы часто меняютсяили не выполняются вообще, т.е. существуют чисто формально. На другом концеспектра находится методы целевого управления, отличающиеся заблаговременноопределяемыми конечными результатами действий. Целевое управление – этопрофессиональный подход к управлению. Главное назначение целевого управления –достичь результата с наименьшими потерями ресурсов, в первую очередь времени. Целевоеуправление позволяет персоналу организации достичь собственные цели, увязавцели организации с целями персонала этой организации, тем самым стимулируяперсонал к качественной работе.1. ТЕОРИТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ЦЕЛЕВОГОУПРОВЛЕНИЯЦелевое управление(ЦУ) — методуправленческой деятельности, предусматривающий предвидение возможныхрезультатов деятельности и планирование путей их достижения.
Целевое управлениеявляется идеальным средством планирования и контроля. Этот метод позволяет,если не избегать, то хотя бы реже применять методы «Кризисногоуправления» и «Аврального управления» (экономические авралы,производственные авралы, авралы, вызванные необходимостью успеть к сроку).Основной тезис заключается в следующем: можно достичь большего, еслируководитель четко обозначает цель, пути ее достижения и ставит конкретныесроки.
    Использование ЦУ фактическиозначает достижение успеха. Это достигается концентрацией усилий и энергии набудущем через четко обозначенные цели. Метод имеет дополнительное преимущество,увеличивая управленческие ресурсы.
    На индивидуальном уровнеЦУ позволяет  фокусировать усилия и четкопредставить его/ее миссию, устанавливать приоритеты, отражающие эту миссию. ЦУпозволяет разбить работу на отдельные этапы со сроками их выполнения, что даетвозможность в любой момент уточнять график выполнения задачи.
Метод позволяет контролировать ситуацию и ставитьновые цели.    Несмотря на то, что процесс ЦУ требует тщательного планирования суть егопроста:
    – Определение задач.
    – Разработка плана иотдельных этапов работы.
    – Описание стандартов дляоценки сделанного.
   Нужно убедится, что задачи – это настоящиезадачи, а не повторение служебных обязанностей",– советует Ад Барон,менеджер отдела профподготовки концерна Ганнет. «ЦУ – это результат, а недействия. Это „что“, а не „как“. Завершение, а неспособ».
Составление целевыхмоделей – это начальный этап процесса управления по целям. Её суть состоит вследующем. Менеджмент как целостная система управления ориентируется надостижение всей совокупности целей и задач, стоящих перед организацией. Поэтомукаждый руководитель, от высшего до низшего, должен иметь чёткие цели в рамкахвозложенных на него обязанностей. Соответствующую целевую ориентацию работысвоего подразделения он должен обеспечивать в течении планового периодавремени. Цели и задачи менеджмента не только доводятся, но и согласуются (путёмпредварительного обсуждения) с менеджерами всех уровней, которые направляют своиусилия, ресурсы и энергию на их достижение. Процесс менеджмента по целямсостоит из четырёх этапов :
1.     Определяется круг полномочий иобязанностей руководителей всех уровней.
2.     Осуществляются разработка исогласование целей и задач управления в рамках установленных обязанностей.
3.     Составляются реальные планыдостижения поставленных целей.
4.     Производятся контроль, измерение,оценка работы и полученных каждым руководителем показателей и по каналамобратной связи корректировка заданий, что может потребовать нового согласованияцелей.
Таким образом, еслицелеполагание – это начало всякой управленческой деятельности, то еёобязательным продолжением является определение видов работ, которые нужны длядостижения целей.
Менеджеры не толькосоставляют планы, но и организуют их выполнение путём формирования структур,процессов и методов, с помощью которых организуется совместный и эффективныйтруд. Важное место в деятельности менеджеров занимает разработка системпоказателей, с помощью которых измеряются и оцениваются результаты трудакаждого отдельного работника подразделения, службы и предприятия в целом.
Выполняя всеперечисленные виды работ, менеджеры создают необходимые предпосылки дляпроизводительного и эффективного труда всех сотрудников предприятия и всех егоподсистем. Поэтому нередко их называют людьми, умеющими добиваться поставленныхцелей, используя труд, интеллект, и мотивы поведения других людей. И это однаиз причин того, что к их профессионализму и личностным качествам предъявляютсявысокие требования.
В качестве примерарассмотрим концепцию УПЦ, разработанную финскими учёными и специалистами иполучившую название «Управление по результатам».
Сущностьконцепции – целостная система управления, ориентированная на конечныерезультаты и основанная на использовании творческого потенциала трудовогоколлектива, новых методов и техники управления.
Принципыконцепции – результаты являются основой деятельности; для их достижениянеобходимо иметь сильную волю.
Основныепонятия – цели есть теключевые результаты, к которым организация стремится в своей деятельности напротяжении длительного периода времени. Нормативное число целей – от 4 до 6.
Ключевые результаты могутбыть трёх типов: по коммерческой деятельности (оборот, покрытие издержек,переменные и постоянные расходы, доля на рынках сбыта, рентабельность,платёжеспособность, использование капитала и т.п.); по функциональнойдеятельности подразделений (количество и качество производимой продукции,использование производственной мощности, сырья, материалов, энергии и т. д.);по не коммерческой деятельности, способствующей достижению непосредственныхфункциональных целей (эффективность работы персонала, мотивированностьработающих, атмосфера в организации, использование рабочего времени,сотрудничество с другими организациями, имидж предприятия, творческое начало,опыт).
Цели и приоритеты неявляются постоянными величинами, они время от времени пересматриваются в связис изменением внутренних и внешних условий, при достижении целей или вследствиепризнания их ошибочности.
Применяются следующиекритерии отбора задач, устанавливаемых после определения целей:согласованность, одобрение, реалистичность, гибкость, измеримость,привлекательность (обеспечивающая мотивированность деятельности).
Стадии процесса управления:
1.     Составление автопортрета трудовогоколлектива;
2.     Планирование результатов, включающиедолгосрочное планирование и стратегическое планирование, годовое планирование ииндивидуальное планирование (планы деятельности лиц, занимающих ключевыепозиции в организации);
3.     Достижение результатов на основеситуативного руководства, отражающего неопределённость и динамичностьорганизации и её окружения. При этом обращается внимание на стиль управления,методы и технику руководителя, настойчивость, творческий подход, изучение окружающейсреды, людей и их дел;
4.     Контроль с целью  оценки достигнутых результатов, способоввыполнения предусмотренных в планах мероприятий, успешного ситуационногоуправления. Оценка результатов завершается выводами, учитываемыми вповседневной работе, в планах отчётного периода, при стратегическомпланировании и при планировании следующего периода.
Развитие-  при управлении по результатампредполагается совершенствование структуры всей организации, воспитаниепрофессионально подготовленных руководителей. Само развитие выступает какпроцесс изменений, которым можно управлять в соответствии с общими принципамиразвития организации.
2. ПРИНЦИПЫ И МЕТОДЫ ОСУЩЕСТВЛЕНИЯЦЕЛЕВОГО УПРАВЛЕНИЯ
Каждая организация фиксирует своё состояние в будущем в виде долгосрочныхи краткосрочных целей, которые служат исходной точкой планирования. Разделениецелей на долгосрочные и краткосрочные имеет принципиальное значение.Краткосрочные цели более конкретны и определяются долгосрочными целями. Процессуправления организацией по целям осуществляется в несколько этапов.
1.    Разработка долгосрочных целей фирмы (стратегическоепланирование).
             В основе разработкидолгосрочных целей лежит планирование. Это прежде всего разработка обоснованныхпланов для предоставления их совету директоров, а также высшему руководителю.Требуется немало усилий от руководителей организаций по выработке реальных иобоснованных целей. В условиях постоянно меняющейся внешней среды это нелегко.
Перспективноепланирование – крайне важный этап успешной работы фирмы в первую очередьпотому, что оно осуществляется в условиях недостаточной информации. Именнопоэтому большое значение приобретает мнение совета директоров, профессионаловвысшего звена управления. Для определения долгосрочных целей необходимы знаниеситуаций и мнение компетентных людей относительно этих ситуаций. Именно на этомэтапе необходимо развёрнутое совещание по проблемам долгосрочного планирования,на котором должна быть выработана стратегия фирмы по всем её направлениям.Практика показывает, что стратегия фирмы не вырабатывается в один день,руководитель решает эти проблемы поэтапно.
Желательнопроводить разработку долгосрочных целей снизу вверх. Алгоритм может бытьследующим:
1.    подробное обсуждение руководством фирмы стратегическихпланов фирмы с управляющими подразделениями;
2.    рассмотрение всех замечаний и предложений;
3.    использование их для дополнения и расширенияпервоначальных планов.
Опытряда компаний показывает, что данный подход к разработке стратегических плановявляется более разумным и позволяет усовершенствовать перечень целей, стоящихперед каждым подразделением.
 
2. Оценка действующей организационнойструктуры управления.
Разработатьорганизационную структуру управления, составить положение о подразделениях ирасписать их функции – не такая уж и сложная задача. Сложно ответить наследующие вопросы:
·       Правильно ли распределены функциональные обязанности?Насколько хорошо и выполняют сотрудники?
·       Соответствует ли организационная структура требованиямокружающей среды? Если нет, то как наиболее быстро и с минимальными затратамипровести её реорганизацию?
·       Привлекает ли управляющий высшего звена к разработкецелей своих подчинённых или он делает это единолично? Другими словами,насколько хорошо налажены двусторонние связи в данной структуре управления?
Следует помнить, что любаяорганизация не будет работать эффективно, если в ней нет чёткого распределенияобязанностей и персональной ответственности.
           3. Разработка целей структурныхподразделений.
От правильности этих целей зависитуспех выполнения всего долгосрочного плана фирмы. Осуществление этих целейориентированно скорее на развитие, чем на достижение результатов.
Сущностьвыполнения данного этапа заключается в том, что цели должны быть сформулированына каждом уровне управления, прежде всего по горизонтали. Исходя из того, чтовсе реальные организации многоцелевые, на данном этапе на каждом уровнеуправления должны быть сформулированы все цели выбранной стратегии. С другойстороны, должны быть выбраны главные цели,
Под которыеи предстоит проектировать организацию.Длякоординации выбранных целей необходима их оценка
и по вертикали (как исходный материалпостроения дерева целей).
4.     Доведение выбранных целей доподразделений – обоснование построения дерева целей.
Сущностьданного этапа заключается в выявлении взаимозависимых целей, реализуемых накаждом уровне управления. В результате такой работы оказывается возможнымпостроение дерева целей (рис.2.1). Оно представляет собой структурноеотображение распределения целей по уровням управления рассматриваемойорганизации и их взаимосвязи. Посредством дерева целей описывается ихупорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозицияглавной цели на подцели по следующим правилам:
1.    Общая цель, находящаяся в вершине грифа, должнасодержать описание конечного результата.
2.    При развёртывании общей цели в иерархическую структуруцелей исходя из того, что реализация подцелей каждого последующего уровняявляется необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня.
3.    При формулировке целей разных уровней необходимоописывать желаемые результаты, но не способы их получения.
4.    Подцели каждого уровня должны быть независимыми другот друга и не выводимыми друг от друга.
5.     Фундаментдерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ,которые могут быть выполнены определённым способом и в заранее установленныесроки.
 Количество уровней декомпозиции зависит отмасштабов и сложности поставленных целей, от принятой в организации структуры,от иерархичности построения её менеджмента.
Деревоцелей строится для каждого уровня управления, а затем производится «сшивание»дерева целей каждого уровня в общее дерево целей организации.
5. Доведение целей до каждогоконкретного исполнителя.
Наэтом этапе прежде всего выясняется возможность реализация сформулированнойранее цели конкретным исполнителем. В ряде случаев для понимания необходимойдеятельности потребуется выбранные цели детализировать. Только после установлениясогласованности системы целей и конкретной деятельности можно утверждать, чтовыбранные цели доведены до каждого конкретного исполнителя.
Реальнаяработа в этом направлении предполагает широкое обсуждение всех целей напроизводственных совещаниях.


ОБЩАЯ ЦЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИИ
ПРОИЗВОДСТВО
2
ПЕРСОНАЛ
3
НТП
4
МАРКЕТИНГ
1
1.1
1.2
1.3
2.1
2.2
3.1
3.2
4.1
4.2

Рис.2.1 Дерево целей.

6.     Реализация целей.
Этот этап включает:
·       Закрепление целей за каждым исполнителем;
·       Выявление наличия всех ресурсов, необходимых дляреализации целей;
·       Установление графика необходимых работ;
·       Контроль выполнения целей во всей системе управлениясверху до низу;
·       Своевременность вмешательства в процесс управления налюбом уровне управления.
 7.Оценка достигнутых результатов.
Оценкадостигнутых результатов должна производится снизу вверх с выходом на глобальныецели. Обсуждение результатов должно быть произведено неформально с учётоммнения сотрудников организации. Иногда для этой цели разрабатываютсяспециальные анкеты, которые обрабатываются с учётом теории экспертных оценок.Результаты обработки доводятся до каждого уровня управления несколько раз,обсуждаются и повторно обрабатываются до получения полного согласия.
 8. Корректировка целей.
Целикорректируются после выявления степени прогресса в реализации поставленныхцелей, т.е. с учётом достижения целей выбранные ранее цели корректируются.Практически это означает окончание цикла формирования целей.
3. ПЛАН РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ
Для разработки планаработы с персоналом необходимо с помощью специально разработанных анкет собрать следующую информацию:
·       сведенияо постоянном составе персонала (имя, отчество, фамилия, место жительства, времяпоступления на работу и т. д.);
·       данныео структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальнаяструктура; удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих,квалифицированных рабочих и т. д.);
·       текучестькадров;
·       потеривремени в результате простоев, по болезни;
·       данныео продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие водну, несколько или ночную смену, продолжительность отпусков);
·       заработнаяплата рабочих и служащих (ее структура, дополнительная заработная плата,надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);
·       данныеоб услугах социального характера, предоставляемых государством и правовымиорганизациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии сзаконами, тарифными договорами, добровольно).
Анкеты следует составлятьтаким образом, чтобы наряду с производственными целями они могли служить икадровому планированию.
Информация о персоналепредставляет собой совокупность всех оперативных сведений, а также процессов ихобработки для кадрового планирования.
Информация о персоналедолжна отвечать следующим требованиям:
·       простоты-это значит, что информация нее должна содержать столькоданных и только в том объеме, сколько необходимо в данном конкретном случае;
·       наглядности-сведения должны быть представлены таким образом,чтобы можно было быстро определить главное, избежать многословия. Для этогонужно использовать таблицы,  графики,цветное оформление материала;
·       однозначности- сведения не должны быть не ясными, в их толкование следует следить засемантической, синтаксической и логической однозначностью материала;
·       сопоставимости- сведения должны приводиться в сопоставимых единицах и относиться кподдающимся сравнению объектам как внутри организации, так и вне ее;
·       преемственности- сведения о кадрах, подаваемых за разные временные периоды, должны иметь однуметодику подсчетов и одинаковые формы представления;
·       актуальности- сведения должны быть свежими, оперативными и своевременными, т. е.представляться без опозданий.
Планирование потребностейв персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования ибазируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, планепроведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и планезамещения вакантных должностей. При определении потребности в персонале вкаждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующихподразделений.
3.1 Привлечениеперсонала
Задачей планированияпривлечения персонала является удовлетворение в перспективе потребности вкадрах за счет внутренних и внешних источников.
Преимущества и недостаткивнутренних и внешних источников привлечения персонала приведены в таблице 3.1.
Таблица 3.1.
Преимущества и недостатки внутреннихи внешних источников привлечения персонала
Преимущества привлечения
Недостатки привлечения
Внутренние источники привлечения персонала
Появление шансов для служебного роста (повышение степени привязанности к организации, улучшение социально-психологического климата на производстве)
Низкие затраты на привлечение кадров
Претендентов на должность хорошо знают в организации
Претендент на должность знает данную организацию
Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда, существующей на рынке труда в данный момент)
Быстрое заполнение освободившейся  штатной должности, без длительной адаптации
Освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной организации
«Прозрачность» кадровой политики
Высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации
Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала
Появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров
Рост производительности труда (если перевод на новую должность совпадает с желанием претендента)
Решается проблема занятости собственных кадров
Повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом
Ограниченные возможности для выборов кадров
Возможности появления напряженности или соперничества в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя
Появление панибратства при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами
Нежелание отказать в чем-нибудь сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации
Снижение активности рядовых работников, претендующих на должность руководителя, так как автоматическим приемником является заместитель руководителя
Количественно перевод на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах
Удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами
Продолжение таблицы 3.1.
Преимущества привлечения
Недостатки привлечения
Внешние источники привлечения кадров
Более широкие возможности выбора
Появление новых импульсов для развития организации
Новый человек, как правило, легко добивается признания
Прием на работу покрывает абсолютную потребность  в кадрах
Более высокие затраты на привлечение кадров
Высокий удельный вес работников, принимаемых со сторон, способствует росту текучести кадров
Ухудшается социально-психологический климат в организации
Высокая степень риска при прохождении испытательного срока
Плохое знание организации
Длительный период адаптации
Блокирование возможностей служебного роста для работников организации
3.2 Процесс отбора персонала
В то время как задачапредыдущего этапа работы — привлечение работников на производство, стремлениесоздать, возможно больший резерв людей, которые желают работать в конкретнойорганизации, процесс отбора имеет своей целью отобрать и исключить тех, ктобудет признан не способным выполнять профессиональные действия, соответствующиеопределенной вакантной должности. Для этих целей используются такие методы, какзаполнение анкеты, анализ данных трудовой книжки, личные беседы работниковотдела кадров, характеристики с предыдущего места работы и рекомендации лиц,знающих поступающего.
Если свободных мест нет,то заслуживающее внимания кандидаты могут быть зачислены в резерв и привлеченыв организацию по мере появления вакантной должности. Для облегчения работы покаждому виду работ с учетом ее сложности должны быть разработаны базовыевступительные стандарты, такие как: минимум образования, требования к состояниюздоровья, возрастные ограничения, минимальные требования общеобразовательного испециального характера и т. п. Все те, кто удовлетворяет этим требованиям,проверяются далее с целью выявления специфических склонностей, способностей ипрофессиональных навыков, чтобы предоставить им работу, наиболеесоответствующую их возможностям. Иными словами, порядок отбора таков: сначалаприводится отбор для организации или предприятия в целом, а затем — дифференцированно — распределение отобранных кандидатов по должностям, которымони соответствуют.
Примерная схемапроцедура отбора
 
Ниже прилагается модельпрограммы отбора, которой можно с успехом пользоваться на практике при условииее корректировки применительно к конкретным условиям предприятия.
            Прием в отделе кадров.
           Предварительноеинтервью.
           Отборочныеиспытания.
           Заполнениеанкеты.
           Ознакомлениеработника с предприятием, с условиями труда, с рабочим коллективом, садминистрацией и представителями общественных организаций.
           Выяснениеобстоятельств трудовой биографии нанимающегося путем наведения справок,изучения анкеты и трудовой книжки и т. п.
           Медицинскаякомиссия.
          &n