ГЛАВА 1. Стратегическое управление как основа развития предприятия

Введение

Сейчас ни у кого уже не вызывает сомнения, что грамотное и продуманное стратегическое управление в условиях современной экономики является важнейшим и основополагающим условием успеха любого предприятия. В общем смысле стратегия управления — это план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей.

Стратегия управления современной фирмой охватывает огромное количество функций и подразделений: снабжение, производство, финансы, маркетинг, кадры, научные исследования и разработки. Принятие стратегического выбора означает связывание бизнес-решений и конкурентоспособных действий, собранных по всей компании, в единый узел. Это единство действий и подходов отражает текущую стратегию предприятия.

Хорошо продуманное стратегическое видение готовит компанию к будущему, устанавливает досрочные направления развития и определяет намерение компании занять конкретные деловые позиции.

Разработка стратегии является одной из основных функций менеджмента. Среди всего, что выполняет менеджер, найдется немного того, что в такой значительной мере влияет на благополучие компании, как разработка долгосрочной стратегии, развитие конкурентоспособных и эффективных стратегических действий и бизнес-подходов и выполнение стратегии таким образом, чтобы достичь намеченных результатов.

Целью данной работы является обзор и анализ процесса стратегического управления компанией.

Объектом исследований является компания «Волга-Днепр».

Предметом исследования является стратегическое управление компанией «Волга-Днепр»

Первая глава работы посвящена теоретическим основам и общим принципам стратегического управления, вторая анализу предприятия, третья глава содержит выводы и рекомендации к дальнейшей реализации стратегии компании «Волга-Днепр».

 

ГЛАВА 1. Стратегическое управление как основа развития предприятия

Анализ внешней и внутренней среды

SNW-анализ

Один из наиболее известных традиционных общих подходов к стратегическому анализу внутренней среды компании, как ее особому ресурсу, — это SWOT-анализ, но только в части SW, т.е. с позиции сильных и слабых сторон компании.

Управленческие цели традиционного SW-подхода очевидны: сильные стороны компании, как хороший ресурс, сохранить и, может быть, усилить дополнительно. А слабые стороны компании, как плохой внутренний ресурс, устранить.

Следовательно, конкретные первичные элементы сильных сторон, выявленные в результате стратегического анализа внутренней среды, надо использовать как первичные "кирпичики" построения конкурентного преимущества именно данной компании. И, наоборот, конкретные составляющие слабых сторон, выявленные таким стратегическим анализом, т.е. первичную основу конкурентного недостатка данной компании, надо ликвидировать.

Так, SW-подход в основном (в аспекте сил и слабостей) сохраняется и при SNW-подходе к стратегическому анализу внутренней среды той или иной компании. Но при этом SNW-аналитика — это все-таки и другое содержание, и иное качество анализа.

Здесь SNW — аббревиатура трех английских слов, которые означают:

 

S — Strength — сильная позиция (сильный ресурс),

 

N — Neutral — нейтральная позиция (нейтральный ресурс),

 

W — Weakness — слабая позиция (слабый ресурс).

 

Таким образом, при SNW-подходе все ранее изложенное о SW подходе сохраняется, но при этом еще добавляется особая нейтральная, т.е. N-позиция.

Как показывает практика, в ситуации стратегического анализа внутренней среды компании в качестве нейтральной позиции лучше всего фиксировать ситуационное среднерыночное состояние для данной конкретной ситуации.

Во-первых, при SNW-подходе все достоинства SW-подхода остаются в силе.

Во-вторых, и это главное, при SNW-анализе по каждому анализируемому конкретному ресурсу четко фиксируется ситуационное среднерыночное состояние, т.е. своеобразное конкретно ситуационное среднее состояние конкуренции по конкретному ресурсу на данном рынке.

Поэтому для победы в конкурентной борьбе достаточным может оказаться состояние, когда конкретная компания относительно всех своих конкурентов по всем (кроме одной) ключевым ресурсным позициям находится в состоянии N (нейтральная) и только, но одной такой позиции в состоянии S (сильная).

Именно такой сильный, т.е. особый ситуационный S-pecypc компании, в соответствии с теорией и практикой стратегического SNW-анализа, является ключевой ресурсной составляющей конкурентного преимущества данной компании в данной конкретной ситуации.

Следовательно, в-третьих, SNW-подход — это действительно существенное развитие SW/SWОT-подхода.

В целях получения более полного представления, а также практического освоения соответствующих навыков стратегического анализа внутренней среды компании на основе SNW-подхода сначала предлагается скорректировать и заполнить столбик «Наименование стратегической позиции» согласно конкретной ситуации с вашей конкретной компанией. А затем по соответствующим конкретным позициям провести ситуационный стратегический SNW-анализ именно вашей компании.

В заголовке таблицы вместо знака "t" следует поставить конкретную цифру, которая определяет продолжительность исследуемой конкретной стратегической перспективы, т.е. 2 или 3 года, 5 лет и т.д. А лучше точно указать конкретно заданную стратегическую перспективу. Например, осуществить разработку трехлетней общей стратегии вашей компании предполагается в 2015 г.; поэтому получаем следующий конкретный период реализации такой стратегии: с 01.01.2016 по 31.12 .2018.

После таблицы, на основе проанализированного материала, необходимо сделать выводы.

 

 

Таблица для стратегического SNW-анализа

 

t   №	Наименование стратегической позиции	Качественная оценка позиции
S сильная	N нейтральная	W слабая
	Стратегия организации		*
1.1.	Производственная стратегия		*
1.2.	Маркетинговая стратегия	*
1.3.	Финансовая стратегия		*
2.	Бизнес- стратегия	*
3.	Организационная структура	*
4.	Финансы организации		*
4.1.	Как общее финансовое положение		*
4.2.	Как уровень бухучета	*
5.	Продукт		*
5.1.	Уровень услуг		*
5.2.	Качество продукта		*
5.3.	Соответствие требованиям рынка			*
5.4.	Технические параметры		*
6.	Структура затрат (уровень себестоимости) по бизнесу			*
7.	Информационная технология	*
	Инновационность	*
9.	Лидерство в организации	*
9.1.	Способность к лидерству 1-го лица организации	*
9.2.	Способность к лидерству всего персонала		*
10.	Творчество	*
10.1.	Способность к творчеству у персонала	*
10.2.	Политика руководства в отношении поощрения творчества	*
11.	Технология	*
11.1.	Технологические мощности		*
11.2.	Качество материальной базы	*
11.3.	Производственные процессы	*
11.4.	Качество персонала		*
11.5.	Уровень планирования производства		*
12.	Уровень менеджмента	*
13.	Уровень маркетинга		*
14.	Качество торговой марки	*
15.	Логистика	*
16.	Репутация на рынке		*
17.	Репутация на рынке труда как работодателя	*
18.	Отношения с органами власти (в целом), в том числе:		*
18.1	С федеральным правительством		*
18.2	С правительством субъекта федерации		*
18.3	С органами местного самоуправления	*
18.4	С системой налогового контроля	*
19.	Абонентское обслуживание		*
20.	Корпоративная культура	*

Pest-анализ

PEST анализ — простой и удобный метод для анализа макросреды (внешней среды) предприятия. Методика PEST анализа часто используется для оценки ключевых рыночных тенденций отрасли, а результаты PEST анализа можно использовать для определения списка угроз и возможностей при составлении SWOT анализа компании. PEST анализ является инструментом долгосрочного стратегического планирования и составляется на 3-5 лет вперед, с ежегодным обновлением данных. Может быть выполнен в виде матрицы из 4 квадрантов или в табличной форме.

Основные факторы PEST анализа:

PEST анализ является аббревиатурой следующих показателей отрасли: политические (Р), экономические (Е), социально-культурные (S) и технологические (Т). Разберем каждую группу показателей более подробно.

P (Political)

P (Political) — факторы политико-правового окружения компании. При анализе политико-правового окружения отрасли, рынка или страны рекомендуется ответить на вопросы относительно ключевых изменений в области политической стабильности и правового регулирования.

Во-первых, изменится ли в ближайшее время законодательная база страны, рынка, отрасли, в которой функционирует компания? Повлияют ли изменения законодательной базы на деятельность компании (в первую очередь в сфере прибыльности бизнеса)?

Например, ввод закона, который будет ограничивать возможность наценок на товар; изменение налогообложения в отрасли или введение новых тарифов; ввод закона, ограничивающего рекламу или распространение товара; ужесточение требований по сертификации товара.

Во-вторых, необходимо обратить внимание на уровень вмешательства государства в бизнес компании. Значителен ли он? Будет ли изменяться в ближайшем будущем? В-третьих, важен также уровень коррумпированности отрасли и его влияние на деятельность компании? И, в-четвертых, отношение страны с другими странами или международными организациями. Будут ли меняться, упрощаться или усложнятся такие взаимоотношения?

E (Economical)

E (Economical) — факторы экономического состояния рынка. В ходе анализа данной группы факторов необходимо определить ключевые параметры, характеризующие состояние экономики страны, рынка, на котором функционирует компания.

— Динамика развития экономики — спад, рост, стагнация;

— Изменение курсов валют, стоимости капитала;

— Изменение уровня безработицы;

— Изменение уровня инфляции;

— Изменение располагаемого дохода на душу населения;

— Тенденции в банковской сфере;

S (Socio-cultural)

S (Socio-cultural) — факторы социального и культурного состояния рынка. В ходе анализа данной группы факторов необходимо описать следующие ключевые параметры:

— Изменение демографического состояния: движение населения (убыль или рост), половозрастная структура рынка, изменение расовой принадлежности;

— Уровень образованности населения, в том числе уровень квалифицированности кадров;

— Особенности менталитета, важные культурные ценности;

— Изменение социальных слоев населения;

— Изменение вкусов и предпочтений аудитории, устоявшиеся мифы и предубеждения;

T (Technological)

T (Technological) — факторы, характеризующие технологический прогресс в отрасли. Данная группа факторов требует детального анализа, так как в эпоху технологического процесса именно изменение в технологии может кардинально изменить устоявшееся состояние рынка.

В ходе анализа технологических факторов необходимо обратить внимание на такие параметры:

— Возможные изменения в ключевых технологиях, используемых на рынке (инновации в оборудовании, материалах, в бизнес-моделях и методах ведения бизнеса);

— Влияние интернет на развитие рынка;

— Влияние мобильных технологий на развитие рынка;

—Инновации в информационных технологиях, позволяющих более эффективно конкурировать на рынке;

 

 

Таблица для стратегического Pest-анализа

 

Политические факторы	Экономические факторы:
1) выборы Президента РФ 2) выборы Государственной Думы РФ 3) государственная поддержка отрасли 4) изменение законодательства в области налогового, таможенного и валютного регулирования и в отрасли 5) международная политика 6) Законодательство в области труда и социальной помощи населению	1) экономическая ситуация в стране, тенденции ее развития 2) тенденции развития отрасли 3) инвестиционный климат в отрасли 4) инфляция 5) налогообложение 6) курс национальной валюты 7) уровень безработицы 8) степень глобализации экономики 9) уровень доходов населения
Социальные факторы:	Технологические факторы
1) демографическая ситуация 2) религиозный фактор 3) культурный фактор 4) изменение уровня жизни 5) базовые ценности потребителей 6) экологический фактор 7) изменение стиля жизни	1) вклад технологий в развитие рынка 2) активность и развитие научно-технических исследований 3) степень использования, внедрения и передачи технологий

Swot-анализ

SWOT — это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Threats (угрозы). Внутренняя обстановка фирмы отражается в основном в S и W, а внешняя — в О и Т. SWOT-анализ является этапом разработки маркетинговой стратегии.

Методология SWOT-анализа предполагает, во-первых, выявление внутренних сильных и слабых сторон фирмы, а также внешних возможностей и угроз, и, во-вторых, установление связей между ними.

SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:

— использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?

— являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?

— какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам? (благоприятные возможности без способов их реализации – иллюзия, сильные и слабые стороны фирмы делают ее лучше или хуже приспособленной к использованию благоприятных возможностей, чем у других фирм);

—какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера, и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?

Чтобы на практике избежать возможных ошибок и извлечь максимум пользы из SWOT-анализа, необходимо соблюдать несколько правил.

Правила проведения SWOT-анализа:

1. По возможности максимально конкретизировать сферу проведения SWOT-анализа. При проведении анализа, охватывающего весь бизнес, его результаты, скорее всего, будут слишком обобщенными и бесполезными для практического применения. Фокусирование SWOT-анализа на положении компании в разрезе конкретного рынка/сегмента даст намного более полезные для практического применения результаты.

2. Соблюдайте корректность при отнесении того или иного фактора к силам/слабостям или возможностям/угрозам. Сильные и слабые стороны — это внутренние черты компании. Возможности и угрозы описывают ситуацию на рынке и неподвластны прямому влиянию менеджмента.

3. SWOT-анализ должен показывать реальное положение и перспективы компании на рынке, а не внутреннее их восприятие, поэтому сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если они (или их результат) именно таким образом воспринимаются внешними покупателями и партнерами. Они должны соответствовать объективно существующим отличиям продуктов компании от конкурентов. Ранжировать силы и слабости необходимо в соответствие с их важностью (весомостью) для покупателей и включать в SWOT-анализ необходимо лишь наиболее важные.

4. Качество SWOT-анализа напрямую зависит от объективности и использования разносторонней информации. Нельзя поручать его проведение одному человеку, потому что информация будет искажена его субъективным восприятием. При проведении SWOT-анализа должны учитываться точки зрения всех функциональных подразделений компании. Кроме того, все выявленные факторы обязательно должны быть подтверждены объективными фактами и результатами исследований.

5. Необходимо избегать пространных и двусмысленных формулировок. Чем конкретнее формулировка, тем понятнее будет влияние этого фактора на бизнес компании сейчас и в будущем, тем большую практическую ценность будут иметь результаты SWOT-анализа.

Ограничения SWOT-анализа:

SWOT-анализ это лишь инструмент для структурирования имеющейся информации, он не дает ясных и четко сформулированных рекомендаций, конкретных ответов. Он лишь помогает наглядно представить основные факторы, а также оценить в первом приближении математическое ожидание тех или иных событий. Формулирование на основе этой информации рекомендаций — работа аналитика.

Простота SWOT-анализа обманчива, его результаты сильно зависят от полноты и качества исходной информации. Для проведения SWOT-анализа требуются либо эксперты с очень глубоким пониманием текущего состояния и тенденций развития рынка, либо очень большой объем работы по сбору и анализу первичной информации для достижения этого понимания. Ошибки, допущенные при формировании таблицы (включение лишних факторов или потеря важных, некорректная оценка весовых коэффициентов и взаимного влияния), не могут быть выявлены в процессе дальнейшего анализа (кроме совсем явных) — они приведут к неверным выводам и ошибочным стратегическим решениям. Кроме того, интерпретация полученной модели, а, следовательно, качество выводов и рекомендаций сильно зависят от квалификации экспертов, проводящих SWOT-анализ.

История SWOT-анализа:

Пионером направления стратегического анализа, направленного на поиск баланса между ресурсами и возможностями фирмы с факторами и условиями внешней среды, считается Кеннет Эндрюс, он разработал модель, которая стала прообразом SWOT-анализа. В основе этой модели лежат четыре вопроса:

1. Что мы можем сделать (сильные стороны и слабости)?

2. Что бы нам хотелось сделать (общеорганизационные и личные ценности)?

3. Что мы могли бы сделать (возможности и угрозы внешних условий окружающей среды)?

4. Чего ожидают от нас другие (ожидания посредников)?

Ответы на эти четыре вопроса служили исходной точкой формирования стратегии.

SWOT-анализ в своём современном виде появился благодаря работе группы ученых Стэндфордского Исследовательского Института (StanfordResearchInstitute — SRI): Р.Стюарт (руководитель исследования), Мэрион Дошер, Отис Бенепеи Альберт Хэмфри (Robert Stewart, Marion Dosher, Dr Otis Benepe, Birger Lie, Albert Humphrey). Исследуя организацию стратегического планирования в компаниях из списка Fortune's 500 (исследование проводилось с 1960 по 1969 год), они в конечном итоге пришли к системе, которую назвали SOFT: Satisfactory, Opportunity, Fault, Threat. В дальнейшем модель была модифицирована и переименована в представленный выше SWOT.

Задачей SWOT/SOFT-анализа, по мнению авторов, была идентификация ключевых факторов, которые должны учитываться при разработке стратегии.

Поэтому анализ проводился в 6 ключевых направлениях:

1. Продукт (что мы продаем?)

2. Процессы (как мы продаем?)

3. Покупатели (кому мы продаем?)

4. Дистрибуция (как оно доходит до покупателей?)

5. Финансы (каковы цены, издержки и инвестиции?)

6. Администрирование (как мы всем этим управляем?)

На основании выявленных в ходе анализа факторов далее принимались стратегические решения.

Впервые модель SWOT была опубликована в 1966 году, окончательная модификация SWOT-анализа была представлена авторами в 1973 году.

Swot анализ предприятия:

Для того чтобы сформулировать действенную стратегию, руководство должно четко представлять динамику внешней среды (изменение потребностей клиентов, поведение конкурентов и поставщиков, позиция государства) и состояние внутренних ресурсов самой организации (динамика рабочей силы, состояние производственных мощностей, финансовое положение), поскольку из взаимодействия этих факторов складывается реальная динамика организационного развития. Одним из наиболее распространенных способов анализа внешней среды и внутреннего состояния является SWOT-анализ предприятия (Strengths — сильные стороны, Weaknesses — недостатки, Opportunities — возможности,. Threats — угрозы). Первые два слова относятся к организации, вторые — к внешней среде.

Метод SWOT-анализа предприятия состоит в последовательном изучении внутреннего состояния организации и определении ее сильных сторон и недостатков, а также возможностей и угроз, которые представляет развитие внешней среды.

SWOT-анализ предприятия: внешняя среда

В SWOT-анализе предприятия выделяются следующие факторы внешней среды:

— Экономические факторы: темпы инфляции или дефляции, уровень занятости, международный платежный баланс, курс доллара, налоговая ставка.

— Политические факторы: нормативные документы местных органов, властей региона и федерального правительства; кредиты федерального правительства и регионов для финансирования долгосрочных вложений, ограничения по найму рабочей силы; соглашения по тарифам и торговле.

— Рыночные факторы: демографические условия, жизненные циклы различных изделий или услуг, легкость проникновения на рынок, распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли.

— Технологические факторы: технологии производства, технологии средств связи.

— Международные факторы: возможность доступа к сырьевым ресурсам; деятельность иностранных картелей; изменения валютного курса; политическая ситуация в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков.

— Факторы конкуренции.

С учетом специфики фирмы могут быть выбраны другие факторы внешней среды для проведения SWOT-анализа предприятия.

SWOT-анализ предприятия: внутренняя среда

Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон в SWOT-анализе предприятия представляет собой методичную оценку функциональных зон фирмы, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон.

В рамках SWOT-анализа предприятия рекомендуется включать пять функций для характеристики внутренней среды — маркетинг, финансы, производственная деятельность, кадры, а также культура и образ предприятия (имидж). При анализе внутренней среды необходимо учитывать специфику фирмы. Также могут быть выбраны другие функции для проведения SWOT-анализа предприятия.

1) маркетинг:

При обследовании функции маркетинга в рамках SWOT-анализа предприятия заслуживают внимание семь общих областей для анализа и исследования.

— Доля рынка и конкурентоспособность.

— Разнообразие и качество изделий.

— Рыночная демографическая статистика.

— Рыночные исследования и разработки.

— Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов.

— Эффективный сбыт, реклама и продвижение товара.

— Прибыль.

2) финансы:

При обследовании в рамках SWOT-анализа предприятия этой функции необходимо провести анализ факторов, позволяющих увеличить прибыль, и выявить причины убытков.

3) производство:

При проведении обследования необходимо обратить внимание на следующие моменты:

— Степень износа производственных мощностей.

— Тип и форма организации производства.

— Цены на собственную продукцию по сравнению с ценами конкурентов.

— Качество продукции, ее потребительские свойства, возможности улучшения.

4) кадры:

Люди являются центральным фактором в любой модели управления.

Существует три основных аспекта человеческой переменной в ситуационном подходе к управлению: поведение отдельных личностей, поведение людей в группах, характер поведения руководителя, функционирование менеджера в роли лидера и его влияние на поведение отдельных людей и групп.

5) имидж:

В современном мире все убедились, что правильный имидж — это залог успеха компании. Создание имиджа является вопросом стратегического планирования деятельности организации. Привлекательный имидж фирмы может поддерживать ее в «трудные дни».

Основное значение метода SWOT раскрывается на заключительном этапе, когда, рассмотрев все факторы внешней и внутренней среды, необходимо определить, как можно использовать результаты SWOT-анализа предприятия.

В части внешней среды следует определить:

1. Какие факторы препятствуют или представляют угрозу достижению целей фирмы.

2. Какие факторы способствуют или представляют больше возможностей для достижения общефирменных целей.

После чего составить таблицу с указанием возможностей и угроз по каждому из перечисленных факторов. После таблицы необходимо привести анализ указанных возможностей и угроз применительно к анализируемому предприятию. Без этого метод SWOT-анализа предприятия будет неполным.

После чего следует переходить сильным и слабым сторонам фирмы.

Рассмотрев внутренние сильные и слабые стороны организации по вышеперечисленным критериям, необходимо:

— составить таблицу SWOT-анализа предприятия по всем основным внутренним сферам организации: кадрам, производства, торговли, маркетингу, финансам;

— кратко описать все приведенные факторы, обосновать их силу или слабость для выбранной организации;

А теперь — конкретный пример SWOT анализа, составленный центром обучения CPSHuman Resource Services. Это – SWOT анализ бизнес активности кофейни Starbucks.

 

 

Таблица Swot-анализа

 

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ	СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
1) Корпорация Starbucks – очень прибыльная компания, ее прибыль году превысила 600 миллионов долларов. 2) Этот бренд имеет по всему миру репутацию высокого качества товаров и услуг. 3) В корпорации сильны этические ценности и есть четко прописанная этическая миссия.	1) Корпорация Starbucks старается быть инновационной компанией, разрабатывать новые продукты. Но их новые продукты не очень яркие и во многом повторяют старые. 2) Корпорация Starbucks сконцентрировала свой бизнес в США, подразделения в других странах намного слабее. 3) Корпорация Starbucks очень зависима от своего главного конкурентного преимущества — розничной продажи кофе. Если возникнет необходимость диверсификации, это будет очень сложно.
ВОЗМОЖНОСТИ	УГРОЗЫ
1) В Калифорнии корпорация Starbucks совместно с Hewlett Packard открыла в кафе, в которых посетители могут создавать свои собственные CD-диски. В кафе можно продавать новые товары и услуги. 2) У компании есть возможность расширить деятельность в других странах. Например, рынок кофеен открывается для иностранного бизнеса в Индии. 3) Есть потенциал совмещения брендов с другими производителями, а также в области франчайзинга.	1) В связи со стагнацией рынка США снизились темпы роста рынка кофеен. 2) Рост цен на кофе и молочные продукты на мировом рынке. 3) Громкий успех корпорации Starbucks в 70-е годы прошлого века привел к возникновению множества аналогичных брендов и откровенных подражателей. С каждым годом растет конкуренция.

 

После этого нужно составить матрицу SWOT-анализа предприятия, которая объединяет сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами.

Суть матрицы в том, чтобы показать:

— как с помощью сильных сторон фирмы преодолеть угрозы внешней среды;

— как с помощью сильных сторон использовать возможности внешней среды;

— как минимизировать слабые стороны фирмы, используя возможности внешней среды;

— как угрозы внешней среды вкупе со слабыми сторонами фирмы оказывают негативное воздействие на развитие предприятия.

В соответствующих полях матрицы SWOT-анализа предприятия указываются действия по каждому из 4 пунктов. После матрицы следует привести основные выводы по проделанной работе. Опять же без проведенной оценки матрицы метод SWOT-анализа предприятия будет неполным. Оценка может быть приведена перед матрицей, либо сразу после нее.

Таким образом, на основании проведенного SWOT-анализа предприятия определяются направления или конкретные действия компании с учетом выявленных факторов внешней среды и выявленных сильных и слабых сторон внутренней среды предприятия. Таким образом, в результате использования метода SWOT-анализа предприятия предлагаются конкретные предложения эффективного использования факторов внешней среды с учетом сильных и слабых сторон предприятия.

Также на основе SWOT-анализа предприятия можно определить приоритетное направление развития предприятия в целом или его отдельных подразделений, отделов или продуктовых линеек. Залогом успеха является в этом плане тщательно проведенная оценка выявленных факторов.

 

Матрица Swot-анализа

Матрица возможностей

Для успешного анализа окружения организации методом SWOTважно уметь не только вскрывать угрозы и возможности, но и оценивать их в отношении важности и степени влияния на стратегию организации. Для оценки возможностей целесообразно применять метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей.

 

Матрица возможностей

 

	Влияние возможностей на организацию
Сильное влияние	Умеренное влияние	Малое влияние
Вероятность использования
Высокая	Возможности, которые	организация должна	использовать по усмотрению
Средняя	использовать обязательно	организация должна	Возможности, которые
Низкая	Возможности, которые	не заслуживают	внимания организации

 

 

Матрица строится следующим образом: сверху по горизонтали располагают степени влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое); слева по вертикали размещают степени вероятности того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя, низкая).

Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации.

Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ и СС, имеют большое значение для организации, и их необходимо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля СМ, НУ и НМ, практически не заслуживают внимания организации. Использовать возможности, попавшие на оставшиеся поля, можно, если у организации имеется достаточно ресурсов.

 

Матрица угроз

 

Похожую матрицу целесообразно составлять для оценки угроз.

Сверху по горизонтали располагают возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, "легкие ушибы").

Слева по вертикали откладывают вероятность того, что угроза будет реализована (высокая, средняя, низкая).

 

Матрица угроз

 

Уровень вероятности	Последствия
Разрушение	Критическое состояние	Тяжёлые последствия	«Легкие ушибы»
Высокая вероятность	Угрозы, представляющие	требующиенемедленного устранения	чем предыдущие	удаляться
Средняя вероятность	наибольшую опасность и	но менее,	и постепенно	Периодически
Низкая вероятность	Опасны,	Должны рассматриваться	отслеживаются	руководством

 

Те угрозы, которые попадают на поля ВР, ВК и СР, представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля ВТ, СК и НР, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в плановом порядке. Что касается угроз, находящихся на полях НК, СТ и ВЛ, то требуется внимательный и ответственный подход к их устранению, хотя при этом не ставится задача их устранения в первую очередь. Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации. Необходимо внимательно отслеживать их развитие.

 

 

Анализ конкурентов

Анализ конкурентов представляет собой таблицу, где отражены конкурирующие с нами фирмы, их продукты, конкурентные преимущества и отставания.

 

Таблица конкурентов

 

№	Название фирмы	Название продукта/услуги	Конкурентные преимущества	Конкурентные отставания
	Фирма 1	Продукт 1	Преимущества нашего продукта	Отставания нашего продукта
	Фирма 2	Продукт 1	Преимущества нашего продукта	Отставания нашего продукта

 

После таблицы следует сделать вывод о том, чего нашим продукта не хватает, в чём конкуренты нас обошли, в чём могут догнать, и как мы можем им помешать.

 

 

Анализ профиля среды

Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно использовать для раздельного составления профиля макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Метод составления профиля среды состоит в следующем. В таблицу профиля среды вписывают отдельные ее факторы. Каждому из факторов экспертным образом дается оценка:

o важности для отрасли по шкале: 3 — большая, 2 — умеренная, 1 — слабая;

o влиянии на организацию по шкале: 3 — сильное, 2 — умеренное, 1 — слабое, 0 — отсутствие влияния;

o направленности влияния по шкале: +1 — позитивная, -1 — негативная.

Далее три экспертные оценки перемножают и получают интегральную оценку, показывающую степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для организации и, следовательно, требуют самого серьезного внимания, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.

В случае применения SWOT-анализа существ