Японская модель управления

Введение.
Происходящие в нашейстране преобразования нацелены на повышение эффективности общественногопроизводства. Для решения этой задачи осуществляется целый комплекс мер.Развернулась решительная борьба за повышение каче­ства выпускаемой продукции,внедряются более эффектив­ные экономические методы управления взамен изживающихсебя административных методов управления, новые формы организации труда ипроизводства, осуществляется переход на принципы полного хозрасчета, происходитреорганизация внешних экономических связей. Вместе с тем предстоит еще изыскатьи привести в действие нераскрытые резервы эффективной организации управления,более полного ис­пользования всех видов ресурсов, задействовать методы стимулированиятруда. Решению этих задач может помочь освоение передовых методов управления вразвитых капи­талистических странах.
Особую важность в этом плане представляетознакомление с японскими методами управления, повышенный интерес к которымпроявляется практически во всем мире.
Менеджмент в Японии, каки в любой другой стране, отражает её исторические особенности, культуру иобщественную психологию. Он непосредственно связан с общественно-экономическимукладом страны. Анализ японского управления персоналом представляет особыйинтерес по следующим причинам. Во-первых, это та область менеджмента, гденаиболее разительно проявляются отличия японского стиля от достаточно  изученного и широко распространенного вразвитых капиталистических странах западного (американского) стиля. Исходныепредпосылки кадровой политики, как и конкретные методы ее проведения наяпонских предприятиях, значительно отличаются от американских.
Во-вторых, результаты,полученные на японских предприятиях (например, темпы роста производительноститруда), свидетельствуют о том, что используемые там методы управленияперсоналом достаточно эффективны. Именно эффективность привлекает все большеевнимание зарубежных исследователей, которые, изучая японские методы управленияперсоналом, рассматривают возможность их использования в своих странах.
Исследователи японской экономики, в том числе и одиниз известных за рубежом специалистов по японскому менеджменту Уильям Оучи,считают, что успехи японской экономики главным образом стали следствием оформленияи функционирования специфической японской системы управления. При внимательноми тщательном изучении японского менеджмента оказалось, что японская системауправления — это синтез традиционных, этнокультурных японских традиций иимпортированных идей, а многие из рационализаторских японских методовуправления представляют собой адаптированные к японской системе идеи из старыхучебников по менеджменту. В связи с этим изучение японской модели управления,основных её принципов, её корней и истоков, представляет определённый интересдля исследования, и является актуальным с точки зрения попытки внедрения илиадаптации некоторых основополагающих принципов японской системы, вуправленческую систему российских предприятий.
Японский менеджмент сравнительно недавно привлёк ксебе внимание отечественных исследователей. Причина, возможно, заключается втом, что его эффективность, столь очевидная для японцев, отнюдь не сразу сталаочевидной в других странах. Считалось, что система управления производством иперсоналом, господствующая в Японии, архаична. Зарубежные специалисты в областиуправления, занимавшиеся японским менеджментом до Второй Мировой войны,выражали уверенность в том, что по мере развития традиционные методы исчезнут,однако этого не произошло, и в периодической печати и монографиях 60-70-х годовстал появляться термин «нихотеки кэйэй» - «управление по японски» или «японский стиль управления».
Вся  активная деятельность по изучению японскогоуправления отражает общую встревоженность делового мира и научных кругов США иЗападной Европы по поводу их отставания от Японии в такой решающей области, какуправ­ление. Как пишет президент Американской ассоциации управ­ления Т. Хортон,«Мировому превосходству Запада в области менеджмента брошен вызов, и Запад долженвыиграть управ­ленческую битву».
Достаточно серьезное внимание изучениюопыта Японии уделяется в нашей стране. Среди опубликованных в СССР трудов нужноназвать следующие: А. Н. Курицын «Управле­ние в Японии», В. 3. Мильнер«Японский парадокс», А. С. Ахиезер «Научно-техническая революция и некоторыесоциальные проблемы производства и управления в Японии», А. И. Данлевич «Очеркиэкономики современной Японии», Я. А. Певзнер «Государство в экономике Японии» имногие другие. Особенно в последние годы заметно возросло количе­ствопереводной литературы по различным аспектам экономи­ки и управления в Японии.Среди них необходимо отметить: X. О. Эглау «Борьбагигантов», И. Каору «Японские методы управление качеством», Т. Коно «Стратегияи структура япон­ских предприятий», Р. Шонбергер «Японские методы управле­нияпроизводством» и ряд других книг.
                
         1. Основные черты японского управления.
Японскую систему управления можно рассматривать каксинтез импортированных идей и культурных традиций. В используемых в Японииметодах организации управленческой деятельности в условиях научно техническогопрогресса тесно переплетаются традиционные, национальные и современные формыорганизации труда. Чтобы понять особенности утвердившихся здесь форм совместнойдеятельности, необходимо обратиться не только к общим принципам управления, кзакономерностям развития крупного общественного производства и научнотехнического прогресса, но и к историко-культурным и этническим истокам,наложившим существенный отпечаток на характер и формы организационнойуправленческой деятельности.
В этой связи, многие авторы, в том числе один изкрупнейших исследователей в области японского менеджмента У. Оучи, обращаютвнимание на то, что японцы представляют собой крупную этническую однородность,выражающуюся в общности языка, литературы, истории, традиций, системы ценностныхориентаций, верований. Применительно к различным видам деятельности, в самойсреде работающих здесь людей сложилось предпочтение групповых ценностей перединдивидуальными, отождествление интересов индивидуума с интересами группы;предпочтение гармонии и компромисса перед разрешением противоречий черезконфликт; принцип самосовершенствования и долга, почтение к старшим,необходимость трудиться с полной отдачей сил и способностей. Именно эти черты,как утверждается, стали истоками таких важнейших элементов управления каксистема японского патернализма, системы пожизненного найма, системыколлективного принятия решений.
 Предпочтениегрупповых интересов перед индивидуальными являются составной частью традицийбольшой семьи (иэ) и клана (ба). В Японии большая семья является особымсоциальным инструментом, некоторые ученые характеризуют (иэ) как домохозяйство,составляющее наименьшую экономическую единицу.
В основе отношений внутри большой семьи лежаттрадиционные конфуцианские догмы. На практике можно увидеть прямое воплощениеконфуцианских традиций в управлении предприятием: это корпоративиское сознание,идея «фирма — одна семья», совпадение должностных и возрастных иерархий,дифференциация заработной платы в зависимости от возраста и стажа.
Для японского общества на протяжении столетийхарактерен своего рода культ труда, превращение работы и службы, нерассчитанных на рекламу и похвалу, в религиозный идеал. И разве не находка дляменеджера тот комплекс приемов, с помощью которых воспитывается способностьполностью отдаться делу, сосредоточиться на том, что происходит “здесь итеперь”?
В 1945 году японскаяэкономика находилась в упадке и ра­зорении. К 80-м годам по уровнюпроизводства Япония прочно заняла второе место в капиталистическом мире. Японияпродол­жает сохранять довольно высокие темпы экономического развития, по многимпоказателям бросая вызов Соединённым Штатам Америки. Американские промышленникис нескрываемым страхом наблюдают за устойчивой экономической поступью японцев. Японияразвила свою экономику в значительной степени благодаря уникальной системеуправления. Ориентировка на отдалённые цели вылилась в устойчивый принципуправления. Японское общество можно назвать обществом футурологов: индивидысчитают себя удовлетворёнными только после того, как будет удовлетворенагруппа, к которой они себя причис­ляют. Фирмы обычно не хотят довольствоватьсявременными всплесками доходов, а смотрят за то, как бы посолидней укре­питьсяна рынках сбыта. Президент сталелитейной компании «Ниппон», обращаяськ своим менеджерам, как-то говорил: «Вы должны всегда стремиться к тому,чтобы обеспечить ваших со­трудников устойчивым заработком. Но главное, о чём выдолжны  помнить в первую очередь, этообеспечить их надеждой на будущее.»
 Японская администрацияширокоиспользует эти средства для реализации своей долгосрочной экономическойстратегии. В целом же эта стратегия базируетсяна четырех основаниях:  сбережение и консервированиеэкономических ресурсов, поддержание высокого уровня конкурентоспособностистраны, развитие у людей высокой приспособляемости к требованиямнаучно-технического прогресса и, наконец, интенсификация научных исследований иразработок.
Социально-экономическиеаспекты управления, как известно, охватывают различные стороны организациитехнологии производства, а также структуру предприятия. Типичная японская фирмаорганизована на основе трёхуровневой основы: японцы считают, что трёхуровневаяструктура является наиболее мо­бильной и менее всего подвержена опасностиобюрокрачивания.
Руководство фирмы — советдиректоров — представляет собой высший уровень правления. Обычно сюда входятпредседатели Совета, президент, вицепрезедент, директора-исполнители. Всеизбранные в Совет директора возглавляют в фирме вполне определённыеподразделения. В отличие от Запада директоров в руководство фирмы со стороны приглашают довольно редко.
На фирме они обычновыдвигаются из состава управляющих сред­него звена после того, как тенабираются опыта оперативного руководства и достигают определённого возраста — свыше 50 лет. На уровне управляющих среднего звена решаются все практическиезадачи управления. Этот уровень является мостиком между выс­шим руководством иисполнителями. Руководители фирмы сходят по этому мостику к рядовым работникам,т.е. управляют ими.
Японцы – люди  практического склада ума, их мышление ха­рактеризуетсязавидной конкретностью, они всегда, даже при решении самых сложных жизненныхвопросов, облекают свои дейст­вия в практические формы. Не является исключениемв этом плане и система управления персоналом промышленных организаций, гдемотивация трудовой активности работников занимает одно из важных мест.
Организационная структурауправления в японских корпора­циях построена, как правило, полинейно-функциональному прин­ципу: горизонтальной и вертикальной связи.Большинство японских компаний даже не имеет разработанной структурной схе­мыорганизации; никто не знает, как организована «Хонда», за исключениемтого, что она использует множество проектных групп и обладает очень большойгибкостью. Нововведения обычно проис­ходят в пограничных областях, требующихучастия множества дис­циплин. Таким образом, гибкая японская организация всовремен­ных условиях стала особенно ценным достоянием.
  2. Управление  трудовыми ресурсами вЯпонии.
Основа японского менеджмента — этоуправление людьми, человеческими ресурсами. В противоположность широко ра­спространенномутермину «управление кадрами» японские ру­ководители и специалисты по управлениюпредпочитают тер­мин «управление людьми», подчеркивая этим необходимость всей гаммы воздействия на персонал фирмы,включая осно­ванные на глубоком понимании человеческой психологии эф­фективныесоциально-психологические методы.
В основном системауправления трудовыми ресурсами в Японии сходна с американской. Японскиекорпорации управляют своими служащими таким образом, чтобы последние  работали максимально эффективно. Длядостижения этой цели японские корпорации исполь­зуют американскую техникууправления кадрами, в том числе эффективные системы заработной платы, анализаорганизации труда и рабочих мест, аттестации служащих и др.
Но существует и большая разница междуамери­канским и японским управлением. Японские корпора­ции больше используютпреданность своих служащих компаниям. Сильное отождествление служащих с кор­порациейсоздает крепкую мораль и ведет к высокой эффективности. Японская системауправления стремит­ся усиливать это отожествление, доводя его даже дожертвенности  интересам фирмы.
                 2.1.Управление персоналом
Обычно управлениевключает четыре основные функции: планирование, организация, мотивация иконтроль. Ключевым аспектом японского менеджмента является управлениеперсоналом. В Японии, как говорят сами японцы, есть лишь одно богатство – люди.
Именно эффективноеуправление человеческими ресурса­ми, которые, по мнению японских специалистов,остаются единственными неисчерпаемыми


ресурсами, обеспечивают достижение высокогокачества продукции и конкурентоспособ­ности японской продукции и технологий намеждународном рынке.
То ключевое значение,которое придается этому направле­нию японского менеджмента, является признаниеми осозна­нием факта, что именно оно является фундаментом успехов фирмы во всехостальных аспектах и направлениях управле­ния.
Более того, основнойчертой и особенностью японского менеджмента является то, что управление фирмамистроится в зависимости от возможностей человека, а не машины илипроизводственных функций. Эта особенность японского управления сталаосновополагающей.
Поэтому в японских фирмах с течениемвремени сложилась развитая концептуальная схема управления человеческими ре­сурсами,которую можно представить в виде следующей таблицы.
Стратегия
Концептуальные установки
Методы

Преимущественная
ориентация  на
эффективное
использование
«человеческого фактора» в
управлении
Система долгосрочного (пожизненного) найма
Развитая система морально-психологического и материального стимулирования
Развитая система интеграции персонала
Медленное продвижение по лестнице (принцип «старшинства»)
Комплексная система оценки эффективности
Горизонтальная ротация кадров
Ориентация на групповые методы работы
Взаимозаменяемость кадров. Универсализм в профессиональной подготовке.
Постоянная переподготовка кадров по принципу «сверху вниз»
Развитая система коммуникации     и взаимодействия
Внешнее сглаживание социальных различий между руководством        и рабочими
Консультативный (групповой) характер принятия решений
Повышенное внимание к работнику
Японский служащий оченьтесно отожествляет себя с нанявшей его корпорацией. Как высшие должностныелица, так и рядовые исполнители считают себя представителями корпорации. ВЯпонии каждый работающий убежден, что он важное и необходимое лицо для своейкомпании — это одно из проявлений отожествления себя с фирмой. Другимпроявлением является то, что японский работник в ответ на вопрос о его занятииназывает компанию, где он работает. Многие служащие редко берут дни отдыха, ичасто не полностью используют свой оплачиваемый отпуск, так как убеждены, чтоих долг работать, когда компания в этом нуждается, тем самым проявляя своюпреданность компании.
Теоретически, чем дольшечеловек работает в организации, тем сильнее должно быть его самоотождествлениес  ней. Японские корпорации гарантируютсвоим служащим работу и используют систему вознаграждений, основанную натрудовом стаже, для того, чтобы предотвратить уход работника в другую фирму. Перешедшийв другую компанию лишается трудового стажа и начинает все сначала. Вся системапожизненного найма основана на гарантии занятости работника и на гарантии егопродвижения. В свою очередь, каждый служащий или рядовой работник получаетудовлетворение от  собственной  эффективности в работе, зная, что егодействия когда-нибудь будут обязательно оценены.
Занятость в Японии имеетособое значение. Это не только вопрос контракта между работодателем иработником. Она имеет эмоциональный и моральный подтекст.
Японские рабочие трудятсяметодично и преданно. Они пунктуальны. Возможно лишь небольшое расслабление впоследние полчаса работы. У японских рабочих природная любовь к чистоте иэлегантности. У них очень развито чувство долга. Они гордятся своиммастерством. Они получают огромное удовлетворение от хорошо сделанной работы ичувствуют себя несчастливыми в случае неудачи. У них нет чувства, что ихэксплуатирует фирма. Японским рабочим не возбраняется выражать гордость за своюработу, так же, как и выражать свою преданность фирме.
2.2.  Управленческиерешения, стиль и концепция
                                  управления
Одно изцентральных мест в деятельности руководителей занимает процесс принятиярешений. Руководство любой це­ленаправленной, сознательной и организованнойдеятельно­стью в конечном счете сводится к подготовке, выработке и реализациирешений. В частном случае принятые решения реализуются как управляющие,корректирующие воздействия, посредством которых и реализуется управление вузком смыс­ле этого слова. Но если рассматривать руководство организа­ции,фирмами в более широком аспекте, то нетрудно заме­тить, что принятие решений —неотъемлемый и доминирую­щий процесс при осуществлении любой из отдельных функ­ций     управления.
В основе традиционнойяпонской методологии принятия решений лежит система «ринги». Буквальноперевести этот термин можно как «получение согласия на решение путем опроса(без созыва совещания или заседания)».
В японской организацииможно выделить три основных уровня управления:
A) «Кэйэй» (руководство)— высший стратегический уро­вень управления. К нему относятся должностипредседателя и членов совета директоров, президента, вице-президентов и ру­ководителейцентральных служб. На этом уровне определяют­ся стратегические цели и политикакомпании.
Б) «Канри» (администрация)— средний тактический уровень. К нему относятся должности руководителейотделений фирмы и начальников отделов.
B) «Иппан» (рядовойсостав) — оперативный уровень управ­ления. К этому уровню относятся должностилинейных управ­ляющих: руководители групп, начальники смен, участков, а такжемастера и бригадиры.
Необходимоотметить, что «кэйэй», «канри», «иппан» труд­но назвать уровнем управления вобщепринятом смысле, т. е. когда каждый из них характеризуется определеннойвластью и ответственностью. Отличительной особенностью японской ор­ганизацииявляется то, что в ней, как правило, не существует достаточно четкогоразграничения уровней власти и ответственности.
Наиболее яркоособенность проявляется в традиционной форме процедуры принятия решений. Приэтом должна быть соблюдена определенная формальная процедура. Управляющий, откоторого исходит инициатива о принятии решения, составляет специальныйдокумент, известный под названием «рингисе». В этом документевсесторонне описывается проблема и предлагаются рекомендации по еёрешению.  После этого «рингисе»передается на рассмотрение в те подразделения, деятельность которых хотя бы вкакой-то мере затрагивается выдвинутой проблемой. После того как«рингисе» обойдёт всех заинтересованных управляющих того уровня, накотором оно составлено, документ передается на следующий, более высокий уровеньуправления. После того как высший руководитель одобрит документ, решениесчитается принятым и приобретает характер директивы.
Существеннойчертой в системе «ринги» является то, что она предполагаетсознательное использование косвенных методов управления. Выяснение мнениябольшого числа людей – участников процесса принятия решений расширяет пониманиепроблемы в целом и позволяет определить её значение и влияние на деятельностьфирмы. Решение поэтому является в значительной степени выражением коллективногомнения, разработанного внутри группы, а не привнесенного извне, и этообстоятельство приобретает большое положительное значение на этапе реализации.Групповой метод принятия решений при этом становится в известной степенистимулятором их выполнения и развития групповой мотивации. Этот метод повышаеткачество принимаемых решений.  Обменмнениями стимулирует появление совершенно новых идей.
Ещё однойособенностью японского управления является то, что это в высшей степениидеологизированное управление. Механизм идеологизации является сердцевинойяпонского управления, так как, с одной стороны, именно он прежде всего служиттой силой, которая поддерживает и воспроизводит японский тип управления, и, сдругой стороны, именно он придает японскому управлению ту жизненность и тусилу, которые делают японское управление весьма эффективным. Главная цельидеологического воздействия на работника   — выработка у него отношения к организации, вкоторой он трудится, как в единой семье. Также направлением идеологическойработы является воспитание у работников японской фирмы чувства патриотизма поотношению к своей организации, чувства гордости за неё.
             3.Средства мотивации
Средствамотивации призваны «включать» в действие мотивы и стимулы. Среди этихсредств в Японии особое место занимает система «пожизненного найма»работников. Следует сразу же заметить, что «пожизненный наем»характерен только для крупных фирм. В мелких фирмах эта система, естественно,не доминирует. По оценкам японских экономистов, данной системой наймаохватывается от 22 до 30% наемного персонала.
Механизм этой системыфункционирует следующим образом. Каждый год фирма в начале апреля, т. е. поокончании учебного года, нанимает выпускников школ и университетов, которыезаполняют вакансии по­стоянного штата. Зачисленные проходят определенный периодадаптации и обучения и только после этого допускаются к исполнению обязанностейна рабочем месте. Некоторые фирмы практикуют испытательные сроки.
«Пожизненныйнаем» дает предпринимателям ак­тивных и преданных тружеников, готовыхтрудиться не покладая рук. Конечно, такой наем выгоден прежде всего бизнесу,однако субъективно выгоду ощущают и работники. С первых дней работы в фирме онипрони­каются уверенностью в том, что, пока фирма функцио­нирует, их занятостьгарантирована. По достижении 55 (а в некоторых фирмах 60) лет они выйдут на пен­сию,и фирма выплатит им солидные выходные посо­бия.
Нужно сказать, чтояпонские рабочие принимают «пожизненный наем» как должное, болеетого, они ак­тивно стремятся попасть в сферу его действия. Кроме указанных вышепричин здесь также действуют этнопсихологические установки. Так, потеря работыв Япо­нии рассматривается как личная катастрофа, не только наносящая работникуэкономический ущерб, но и уни­жающая его всоциальном плане. Увольнение ассоции­руется с отсутствием широкихзнаний, профессиональ­ных навыков и способностей, а также традиционного рвенияк труду. Уволенные или оставившие работу японцы обрекаются в известной степенина изоляцию: им трудно себя реабилитировать в глазах членов свое­го«клана». Такие люди, как правило, становятся бременем для семьи иродственников. Все это понуж­дает оставшихся без места тщательно скрывать реаль­ноеположение дел и безропотно искать какое-нибудь занятие.
Японский  работник, нанятый фирмой«пожизненно», испытывает чувство глубокого удовлетворения. По­сколькуотбор в постоянные кадры очень сложен и строг, счастливчик, прошедший всерогатки отбора, переживает как бы психологическое обновление. Он рассматриваетфакт найма как признание его досто­инств, подготовленности и способностей. Отэтого вновь принятый проникается к нанявшей его фирме благо­дарностью изачисляет себя в ее вечные должники.В сущности, «пожизненныйнаем» выступает для японских работников мощным возбудителем ихмотивационных сил. Именно это, как нам представляется, обеспечивает емубудущее.
Система«пожизненного найма» тесно переплетается с системой оплаты постаршинству, которая также вы­ступает в качестве мотивационного средства. Еесущ­ность заключается в том, что размер заработной платы ставится в прямуюзависимость от продолжительности непрерывного стажа: за каждый очередной годэтого стажа полагается автоматическая прибавка к зарплате. Подобная оценкатруда работников берет свое начало в традиционном для японского обществауважении к старшим. Общепризнано, что в сфере производства, как и в жизнивообще, человек с возрастом мудреет, способности его получают все болееразностороннее раз­витие. «Старшего, — гласит японская мудрость, — надоуважать». Неудивительно, что принцип старшинства столь четкопрослеживается в области начисления за­работной платы.
Функционирование оплатыпо старшинству подводит к двум выводам. Во-первых, практикуемая в Япониисистема оплаты труда отличается весьма незначитель­ной дифференцированностью иподчиняется требованиям принципа уравниловки. Во-вторых, размер заработ­нойплаты с точки зрения мотивационной теории более или менее близок коптимуму,  довольно четко отражаяфактическую потребность.Относительно слабо выраженная дифференцированностьзаработной платы в Японии предотвращает воз­никновение негативных эмоций средиработников.
Оплата по старшинствутеснейшим образом связана с системой должностного продвижения по старшинству,или, как ее еще именуют, «системой сеньоризма».
Суть системы состоит втом, что при выборе канди­дата на выдвижение определяющими критериями явля­ютсявозраст и стаж. И хотя должное способностям людей отдается, хотя способностиэти с течением вре­мени все больше принимаются в расчет, ориентация на возрасти стаж крайне медленно уступает свои позиции. Что же дает японскому бизнесу «система сеньориз­ма»?Во-первых, она ослабляет конкуренцию между отдельными работниками заосвобождающиеся вакан­сии. Во-вторых, она отвечает бытующим в стране пред­ставлениямоб особой ценности работников, обогащён­ных производственным опытом, навыками,а таковыми в первую очередь считают старших по возрасту. В-третьих, онаподдерживает господствующий в Японии принцип уравниловки: «каждый в свое время займет соответствующееположение»
Кроме возраста, стажа и способностей насистему выбора кандидатов на выдвижение оказывает влияние, конечно, и уровеньобразования. При прочих равных условиях кандидат с престижным вузом за плечамиполучит предпочтение. Но в целом преимущество пока в большинстве случаевсохраняется за возрастом и ста­жем.
                   4.  Система управления качеством
Историческими предпосылками управления качествомявилось общегосударственное движение «за отсутствие недостатков», котороепереросло в комплексный метод управления качеством. Это движение оказалосущественное влияние не только на качество товаров, но и на осознаниеответственности каждым рабочим за качество выполненной работы, развивая в нихчувство самоконтроля.
Изначально система контроля  и управления качеством основывалась накружках качества. По мнению основателя и теоретика управления качеством вЯпонии Исикава Каору, для организации кружков руководителям необходимоследовать следующими принципами:
·добровольности.Кружки должны создаваться надобровольной основе, а не по команде сверху.
·    саморазвитие.Члены кружка должны проявлять желание учиться.
·    групповая деятельность
·    применение методов управления качеством
·    взаимосвязь с рабочим местом
·    деловая активность и непрерывность функционирования
·    взаимного развития. Члены кружка должны стремиться к расширению своего кругозора исотрудничать с членами других кружков.
·    атмосфера новаторства и творческого поиска
·    всеобщего участия в конечном итоге. Конечной целью кружков качества должно стать полноценноеучастие всех рабочих в управлении качеством.
·    осознание важности повышения качества продукции и необходимости решениязадач в этой области
Существуют также особенности японской системыуправления качеством, отличающая ее от западной системы:
1.     управление качеством на уровне фирмы- участие всех звеньев в управлении качеством.
2.     подготовка кадров и обучение методамуправления качеством.
3.     деятельность кружков качества.
4.     инспектирование деятельности поуправлению качеством (премии Деминга предприятию и проверка деятельностируководства.)
5.     использование статистических методов.
6.     общенациональные программы поконтролю качества.
Задачамикружков качества в рамках общей деятельности по управлению качеством напредприятии являются:
1. содействиесовершенствованию и развитию предприятия
2. созданиездоровой, творческой и доброжелательной атмосферы на рабочем участке
3. всестороннееразвитие способностей работников и ориентация на использование этихвозможностей в интересах фирмы
Управлениемкачеством имеет многие преимущества:
·     Она дает истинную гарантию качества. Качествоможно закладывать на каждом этапе, в каждом процессе и добиться полностью бездефектногопроизводства. Это достигается путем управления технологическим процессом.Недостаточно просто обнаружить дефекты и устранять их. Необходимо определитьпричины, которые вызывают эти дефекты. Комплексное управление качеством можетпомочь рабочим выявить, а затем и устранить эти причины.
·     Комплексное управление качеством вскрываетканалы связи внутри фирмы, давая приток свежего воздуха. Комплексное управлениекачеством позволяет обнаружить отказ, прежде чем он приведет к катастрофе,поскольку все привыкли говорить откровенно, помогать друг другу.
·     Комплексное управление качеством даетвозможность отделу проектирования продукции и производственному отделу умело иточно следовать меняющимся вкусам и позициям заказчика, с тем чтобы выпускаемаяпродукция последовательно удовлетворяла их запросам.
 Комплексноеуправление  качеством проникает всознание людей и помогает выявить ложную информацию. Оно помогает фирмамизбежать использование ошибочных данных о выпуске и реализации продукции.«Знание — сила» — вот лозунг комплексного управлением качеством.
Основныеидеалы воплощенные в QC, можно кратко охарактеризовать так:
1.) Естественной потребностью каждого человека являетсядостижения совершенства в работе. Если на ним осуществлять правильноеруководство и поощрять, он может совершенствовать свою работу бесконечно.
2.) Люди, выполняющие индивидуальную работу, — настоящие в нейспециалисты. Существует множество деталей в работе, выполняемых неправильно, ипрофессионалы могут внести ценное предложение по устранению трудностей иулучшению системы производства.
3.) Рабочие наделены умом и воображением. Они обладаютдоскональным знанием работы и соответственно мастерством. Они стремятся куспеху и не боятся ответственной работы. Если их обучать непосредственной ответственностиза качество своей работы, можно получить взрыв творческой активности ворганизации.
4.) Кружек качества - это не механическая машина, а непрерывный процесс. Он имеет двеотличительные, но дополняющие друг друга черты. С одной стороны, это образовательныйи познавательный процесс. С другой стороны, это процесс, который содействуетучастию рабочих в мероприятиях, затрагивающих их повседневную работу. Этообеспечивает основу для взаимного сотрудничества менеджмента и рабочих.
За вклад в достижение высоких результатов в областиуправления качеством ежегодно с 1951 года в Японии вручают премии У. Э. Деминга- о