Школы науки управления: процессный подход к управлению производством

ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД
Эта концепция, означающая крупный поворот в управленческоймысли, широко применяется и в настоящее время. Процессный подход был впервыепредложен приверженцами школы административного управления, которые пыталисьописать функции менеджера. Однако, эти авторы были склонны рассматривать такогорода функции как не зависимые друг от друга. Процессный подход, впротивоположность этому, рассматривает функции управления как взаимосвязанные.
Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижениюцелей с помощью других — это не какое-то единовременное действие, а серия непре­рывных взаимосвязанных действий.Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важныдля успеха организации. Их называют управлен­ческимифункциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс,потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управленияявляется общей суммой всех функций.
Анри Файоль, которому приписывают первоначальную разработкуэтой концеп­ции, считал, что существует пять исходных функций. Пo его словам, «управлять означаетпредсказывать и планировать, организовывать, распоряжаться, координи­ровать иконтролировать» 10. Другие авторы разработали иные перечни функции.Обзор современной литературы позволяет выявить следующие функции—планиро­вание,организация, распорядительство (или командование), мотивация, руководст­во,координация, контроль, коммуникация, исследование, оценка, принятие решений,подбор персонала, представительство и ведение переговоров или заключе­ниесделок.

Рис. 2.2.Функции управления.
Фактически почти в каждой публикации поуправлению содержится список управленческих функций, который будет хоть немногоотличаться от других подобных же списков.
В данной книге принят подход, основанный на объединениисущественных видов управленческой деятельности в небольшое число категорий,которые в настоящее время общепринято считать применимыми ко всем организациям.Мы полагаем, что процесс управления состоит из функций планирования, организации, мотивации и контроля. Эти четырепервичных функции управления объединены связующими процессами коммуникации ипринятия решения. Руководство (лидерстворассмат­ривается как самостоятельная деятельность. Оно предполагает возможностьвлияния на отдельных работников и группы работников таким образом, чтобы ониработали в направлении достижения целей, что крайне существенно для успехаорганизации. Все эти категории рассматриваются в разных главах книги. Нижеприводится крат­кая характеристика каждой из функций в виде общего обзора.
функции процессауправления
Процессуправления состоит из четырех взаимосвязанных функции:
планирования, организации, мотивации и контроля(рис. 2.2.).
ПЛАНИРОВАНИЕ. Функция планирования предполагает решение о том, какими должны бытьцели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этихцелей. По сути своей, функция планирования отвечает на три следующих основныхвопроса:
1. Гдемы находимся в настоящее время? Руководители должны оценивать силь­ные ислабые стороны организации в таких важных областях как финансы, маркетинг,производство, научные исследования и разработки, трудовые ресурсы. Все этоосуществляется с целью определить, чего может реально добиться орга­низация.
2. Кудамы хотим двигаться? Оценивая возможности и угрозы в окружающей организациюсреде, такие как конкуренция, клиенты, законы, политические фак­торы,экономические условия, технология, снабжение, социальные и культурныеизменения, руководство определяет, каким и должны быть цели организации и чтоможет помешать организации достичь этих целей.
3. Какмы собираемся сделать это? Руководители должны решить как в общих чертах,так и конкретно, что должны делать члены организации, чтобы достичь выполненияцелей организации.
Посредством планирования руководство стремитсяустановить основные направ­ления усилий и принятия решений, которые обеспечатединство цели для всех членов организации. Друпмисловами, планирование — это один из способов, с помощью которого руководствообеспечивает единое направление усилий всех членов органи­зации к достижению ееобщих целей.
Планирование в организации непредставляет собой отдельного одноразового события в силу двух существенныхпричин. Во-первых, хотя некоторые организации прекращают существование последостижения цели, ради которой они первоначаль­но создавались, многие стремятсяпродлить существование как можно дольше. Поэ­тому они заново определяют илименяют свои цели, если полное достижение первоначальных целей практическизавершено. Примером тому может служить «Движение десятицентовиков».Первоначально оно возникло, чтобы бороться с полиомиэлитом.Когда же вакцина Сэлка практически свела на нетугрозу новых заболеваний полиомиэлитом среди детей,это движение оказалось не у дел, и omi переориентировало свои основные цели на помощьдетям-инвалидам вообще.
Вторая причина, по которойпланирование должно осуществлятьсянепрерыв­но,—это постояннаянеопределенность будущего. В силу изменений в окружающей среде или ошибок всуждениях, события могут разворачиваться не так, как это предвидело руководствопри выработке планов. Поэтому планы необходимо пересматривать, чтобы онисогласовывались с реальностью. Например, фирма ранее за­планировала построитьчерез пять лет новую штаб-квартиру, используя доходы от предполагаемоговозрастания прибылей на оплату строительства. Если прибыли не возрастут вдействительности, как это предполагалось, или эти фонды должны будутиспользоваться на более неотложные задачи, фирме придетсяпересмотреть планы своего будущего строительства и деятельности.
ОРГАНИЗАЦИЯ. Организовать — значит создать некуюструктуру. Существует много элементов, которые необходимо структурировать,чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самымдостигать своей цели. Одним из этихэлементов является работа, конкретные задания организации, такие какстроительство жилых домов или сборка радио или обеспечение страхования жизни.Промышленная революция началась с осознания того, что организация работыопределенным o6pазом позволяет группе работников добиться гораздо большего, чемони могли бы сделать без должнойорганизации. Организация работы была в центре внимания движения за научноеуправление.
Поскольку в организации работу выполняют люди, другим важным аспектом функцииорганизации является определение, кто именно должен выполнять каждое конкретноезадание из большого количества таких заданий, существующих в рамках организации,включая и работу по управлению. Руководитель подбирает людей для конкретнойработы, делегируя отдельным людям задания и полномочия или право использовать ресурсы организации. Этисубъекты делегирования принимают на себя ответственность за успешное выполнениесвоих обязанностей. Поступая таким образом, они соглашаются считать себяподчиненными по отношению к руководителю. Как нам предстоит увидеть,делегирование — это средство, с помощью которого руководство осуществляетвыполнение работы с помощью других лиц. Концепция внесения систематическогоначала в организацию работы и деятельности люде,! может быть расширена (какбудет рассмотрено далее) до создания структуры организации в целом.
МОТИВАЦИЯ. Руководитель всегда должен помнить,что даже прекрасно составлен ные планы и самаясовершенная структура организации не имеют никакого смысла если кто-то невыполняет фактическую работу организации. И задача функции мо­тивации заключается в том, чтобы члены организациивыполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями исообразуясь с планом.
Руководители всегда осуществляли функцию мотивации своихработников, осознавали они это сами или нет. В древние времена для этогослужили хлыст и угроза для немногочисленных избранных — награды. С конца XVIIIи по XX век был широко распространено убеждение, что люди всегда будут работать больше, если них имеется возможностьзаработать больше. Считалось, таким образом, что мотивирование — это простойвопрос, сводящийся к предложению соответствуют и денежных вознаграждений вобмен за прилагаемые усилия. На этом основывало, подход к мотивации школынаучного управления.
Исследования в области поведенческихнаук продемонстрировали несостоятельность чисто экономического подхода.Руководители узнали, что мотивация, т.е. созданиевнутреннего побуждения к действиям, является результатом сложно совокупностипотребностей, которые постоянно меняются. В настоящее время m! понимаем, что для того, чтобы мотивировать своих работниковэффективно, руководителю следует определить, каковы же на самом деле этипотребности, и обеспечить способ для работников удовлетворять эти потребностичерез хорошую работу
КОНТРОЛЬ.Почти все, чтоделает руководитель, обращено в будущее. Руководитель планирует достичь цель вкакое-то время, точно зафиксированное как день, неделя или месяц, год или болееотдаленный момент в будущем. За этот период многое может случиться, в том числеи много неблагополучных изменений. Работники могут отказаться выполнять своиобязанности в соответствии с планом. Могут быть приняты законы, запрещающиеподход, который избрало руководство. На рынке может появиться новый сильныйконкурент, который значительно затруднит организации реализацию её целей. Или просто люди могутсовершить ошибку при выполнении ими своих обязанностей.
Такие непредвиденныеобстоятельства могут заставить организацию отклониться от основного курса,намеченного руководством первоначально. И если руководство окажется неспособнымнайти и исправить эти отклонения от первоначальных планов, прежде чеморганизации будет нанесен серьезный ущерб, достижение целей, возможно даже самовыживание, будет поставлено под угрозу.
Контроль— это процессобеспечения того, что организация действительно достигает своих целей. Вотпочему на рис. 2.2. стрелки, исходящие от контроля, идут планированию.Существуют три аспекта управленческого контроля. Установление. стандартов — это точное определение целей, которыедолжны быть достигнуты обозначенный отрезок времени. Оно основывается напланах, разработанных в процессе планирования. Второй аспект — это измерение того, что было в действительностидостигнуто за определенный период, и сравнениедостигнутого с ожидаемыми результатами. Если обе эти фазы выполнены правильно,то руководство организации нетолько знает о том, что в организации существует проблема, но и знает источникэтой проблемы. Это знание необходимо для успешного осуществления третьей фаз;.а именно, — стадии, на которой предпринимаютсядействия, если это необходим для коррекции серьезных отклонений отпервоначального плана. Одно из возможна действий — пересмотр целей, для тогочтобы они стали более реалистичными и соответствовали ситуации. Вашпреподаватель, например, через систему тестов, ко­торая является способомконтроля для определения ваших успехов в обучении по сравнению с установленныминормами, увидел, что ваша группа может усвоить больше материала, чемпервоначально было определено. В результате он может пересмотреть учебныепланы, чтобы обеспечить прохождение большего объема ма­териала.
Связующие процессы Четыре функции управления — планирование, организация,мотивация и контроль — имеют две общих характеристики: все они требуют принятиярешений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получитьинформацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным длядругих членов организации. Из-за этого, а также вследствие того, что эти две характеристикисвязывают все четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость,коммуникации и принятие решений часто называют связующими процессами.
ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ. Управленческая работа— это, в основном, работа интел­лектуальная. Она напоминает попытку сложитьсложный мозаичный узор из отдель­ных кусочков после того, как кто-то свалил вэту же коробку кусочки мозаики, принадлежащие еще пяти различным сюжетам. Чтобыдополнить сравнение с моза­икой, следует сказать, что руководителям приходитсяперебирать многочисленные комбинации потенциальных действия для того, чтобынайти правильное действие — для данной организации в данное время и в данномместе. По сути, чтобы организаций могла четко работать, руководитель долженсделать серию правильных выборов из нескольких альтернативных возможностей.Выбор одной из альтернатив — это ре­шение. Следовательно, принятие решения —это выбор того, как и что планировать, организовывать,мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно это составляетосновное содержание деятельности руководителя.
Основным требованием для принятияэффективного объективного решения или даже для понимания истинных масштабовпроблемы является наличие адекватной точной информации. Единственным способомполучения такой информации являет­ся коммуникация.
КОММУНИКАЦИЯ.Способностьпередавать абстрактные идеи является одной из важных отличительных особенностейчеловечества. Коммуникация — этопроцесс обмена информацией, ее смысловым значением между двумя или болеелюдьми. Прочность и качество отношений между людьми — будь это друзья, членысемьи или коллеги — в основном представляют собой функцию того, насколькочеткими и честными являются их межличностные отношения. Поскольку организацияпред­ставляет собой структурированный тип отношений между людьми, она взначитель­ной степени зависит от качества коммуникаций для обеспеченияэффективного функционирования.
Очевидно, что если коммуникации между людьми не будутэффективными, люди не смогут договориться об общей цели, что составляетпредпосылку существования организации как таковой. Информация в процессекоммуникации передается не только для того, чтобы могли приниматься здравыерешения, но также и для того, чтобы они могли выполняться. Планы, например,нельзя выполнить, если они не будут переданы тем людям, которые должны ихвыполнять. Обычно» если руководст­во может донести обоснование своих решений доподчиненных, это значительно повышает шансы их успешного выполнения. До техпор, пока работники не понима­ют, какое вознаграждение может предложить иморганизация за хорошо выполнен­ную работу, они не могут быть достаточномотивированы и хорошо работать на нее, Коммуникация также важна и в функцииконтроля. Руководители нуждаются в информации относительно того, что быловыполнено, чтобы правильно оценить, были ли достигнуты цели организации.
С 1979 г. компания «Хьюлетт-Паккард»работает для того, чтобы достичь цели, поставленной как цель десятилетия:сократить в десять раз процент брака впроиз­водстве. Для того чтобы обеспечить это, руководство вначале должнобыло разрабо­тать план* Затем в компании была организована небольшая группалюдей, чтобы бороться за качество. Эту группу назвали «группа качества» или«группа сдачи продукции с первого предъявления». Поездка этой группы в Япониюспособствовали тому, что движение за качество приняло гораздо более широкийразмах, «теперь это было похоже на крестовый поход за качество, и в нем моглипринимать участка практически все работники компании на всех уровнях». Былоиспробовано несколько методов пропаганды значимости этого движения, чтобыохватить энтузиазмом всю компанию. К таким методам относились: обсуждение,обучение и распространение письменной информация в форме писем-циркуляров.Качество и производитель­ность стали темой разговоров во время короткихперерывов на кофе. Результаты: программы по сокращению брака в производствебыли положительными. Другие изменения — такие, как обеспечение своевременногодоступа к необходимой инфор­мации, имеют место в процессе продвижения кдостижению названной цели «Хьюлетт-Паккард» надесятилетие. Процесс управления подчеркивает взаимо­зависимость функцийуправления, это отличается от системного подхода (он обсуждается ниже), гдеподчеркивается взаимозависимость отдельных частей организа­ции, а такжевзаимозависимость организации и окружающей среды.