Управление персоналом и политика социальной ответственности в компании Toyota

Управление персоналом и политика социальной ответственности в компании Toyota.
•        Японские компании — это не только хозяйственные единицы, но и в значительной мере социальные организации. Каждая фирма имеет собственную корпоративную философию, упор в которой делается на такие понятия, как искренность, гармония, сотрудничество, вклад в улучшение жизни общества. Основные факторы, определяющие престиж компании в Японии, — ее правовой статус, контролируемая доля рынка, членство на бирже и корпоративная философия. Эти показатели являются более существенными, чем цена акций или уровень прибыльности. Престиж компании определяет ее доступ к внешним финансовым источникам, возможности привлечения ЧР с высоким потенциалом.
•        От престижа фирмы, на которую работает японец, в значительной мере зависит его признание в обществе. В общественном сознании трудовая жизнь равноценна личной, индивидуальное выживание и развитие человека зависят от выживания и развития предприятия, на котором он работает. В этих условиях работник отождествляет себя со своей фирмой и готов разделить ее судьбу.
•        Корпоративная философия находит отражение в иерархической структуре фирмы, системе организации труда, производства и управления. В отличие от традиционных принципов, направленных на обеспечение прибыльности хозяйственной единицы (формализация, специализация и разделение труда), при построении систем труда в Японии ориентируются на неформальность, гибкость и кооперацию.
•        Японский стиль управления базируется на убеждении, а не на принуждении работников. Начальник не выделяет себя из массы подчиненных, его задача не руководить работой, которую выполняют другие, а способствовать взаимодействию сотрудников, оказывать им необходимую поддержку и помощь, формировать гармоничные отношения. Как правило, в японских фирмах нет подробных должностных инструкций, а положения о структурных подразделениях носят общий характер. Сотрудник, направляемый на работу получает лишь справку о назначении, информирующую о том, что с такого-то числа он назначается в такой-то отдел на такой-то тарифный разряд, без указания конкретных обязанностей, сферы ответственности или срока работы. Поступив в подразделение, работник овладевает трудовыми операциями и особенностями межличностных отношений в коллективе при поддержке коллег по работе и непосредственного руководителя. Организация рабочего места и производственных помещений всемерно способствует коллективному труду.
•        Японского работника оценивают не по индивидуальной выработке, а по вкладу в работу коллектива и в совокупную производительность корпорации. Важными критериями оценки считаются: отношение к труду, аккуратность и пунктуальность, взаимодействие с коллегами, нацеленность на выполнение производственных программ.
•        Основные черты управления трудом на японских предприятиях следующие:
•        гибкость распределения работ и ротация работников;
•        мобильность и долгосрочность обучения ЧР;
•        использование механизмов, заинтересовывающих работников в результатах их труда;
•        гибкая организация системы материального стимулирования;
•        жесткая дисциплина на рабочем месте;
•        ориентация на развитие ЧР.
•        Эти особенности связаны с принципом долгосрочного найма, подкрепляются взаимным доверием работников и администрации, а также их стремлением к поддержанию гармоничных отношений.
•        Сердцевиной японской системы управления является развитие ЧР.
•        В японских компаниях обычно существуют два уровня управления ЧР — уровень компании и индивидуальный уровень.
•        На уровне компании отдел управления ЧР — централизованное подразделение, занимающееся институцианализированными и формальными аспектами управления ЧР. Кроме того, он всеми возможными средствами помогает осуществлению этого руководства на индивидуальном уровне, на котором все работники компании, члены «семьи» — начальники, подчиненные и коллеги — должны заниматься личными и неформальными аспектами работы с ЧР, или, иными словами, гармонизацией межличностных отношений на местах.
•        Центральное, ключевое положение службы управления ЧР не зафиксировано организационно. Его устанавливают сами работники. Обычно они исходят из того, что их наняли работать на благо компании, а не выполнять определенную работу, что свидетельствует о преобладании групповой ориентации над индивидуальной. Они знают, что их будут переводить с одной работы на другую, из одного отдела в другой; что будет изменяться их статус и контроль, который группа осуществляет над ними. Неизменным остается их членство в организации. В этом смысле они чувствуют постоянный контроль со стороны отдела управления ЧР.