Составляющие целей и стратегий конкурентов
Лекции.ИНФО


Составляющие целей и стратегий конкурентов



Для того чтобы оценить будущие позиции фирм в конкуренции, надо сконцентрировать внимание на их потенциальных возможностях улучшить свое положение на рынке. Агрессивные конкуренты являются источниками новых стратегических инициатив. Удовлетворенные соперники продолжают свою нынешнюю стратегию с небольшой точной подстройкой. Беспокойные и бедствующие соперники могут перейти к свежим стратегическим действиям нападающего или защитного плана. В этой связи полезно представить себя на месте менеджеров этих компаний и предположить их возможные действия.

Определение ключевых факторов конкурентного успеха и корневых компетенций.Корневые компетенции ¾ знания, умения и связи фирмы, позволяющие ей добиваться стратегического преимущества на одном или нескольких рынках.

Термин «корневые компетенции фирмы» введен в лексикон стратегического менеджмента в начале 90-х годов.

Корневые компетенции имеют три основные характеристики:

1) они должны предоставлять возможность создавать особую ценность для потребителя;

2) их сложно воспроизвести фирмам-конкурентам;

3) они могут быть применены к действиям фирмы на различных рынках.

Фокусируясь на корневых компетенциях и предоставляя другим фирмам поставлять иные товары и услуги, компания может:

1) наилучшим образом использовать свои ресурсы, концентрируясь на том, что удается делать наилучшим способом;

2) создавать барьеры на пути проникновения конкурентов на рынки;

3) полностью использовать сильные стороны поставщиков, которые невозможно воспроизвести без массированных инвестиций;

4) сократить риски, уменьшить цикл разработки и вывода на рынки новых товаров (услуг).

Данное представление о корневых компетенциях нашло свое выражение в простой, но емкой модели (рис. 3.2), показывающей, чем должна заниматься компания.

 

 

Рис. 3.2. Выбор места осуществления функций управления (самостоятельно или силами привлекаемых внешних организаций)

 

Корневые компетенции в самом общем виде состоят из трех взаимосвязанных частей: технологические ноу-хау; системы, поддерживающие надежность процессов производства и сбыта; внешние контакты и связи.

Технологические ноу-хау, т.е. особые знания в специальной области производства товаров или услуг, могут корениться вовсе не в сфере высоких технологий, а в иных функциях управления.

В последние годы данное обстоятельство получило выражение в появлении особого термина «ноу-вай» (know-why). Если ноу-хау относятся все-таки к знаниям в области технологий, то ноу-вай ¾ способы получения и должного использования данных знаний.

Поэтому ноу-вай коренятся чаще всего именно в области кадровой функции, в особенностях подбора и управления кадрами.

Приведенное выше понимание природы корневых компетенций служит основой наиболее важного стратегического решения фирмы ¾ выбора сфер деятельности. Данное решение можно представить в следующей схеме (рис. 3.3).

 

 

Рис. 3.3. Привлекательность рынка и уровень совпадения с корневыми компетенциями

 

Каждый сегмент рынка имеет свои ключевые компетенции ¾ навыки, умения и связи, необходимые для устойчивой работы на данном сегменте. Состав данных компетенций специфичен для каждого сегмента.

 

Пример. Практическое применение в материале «Ключевые компетенции сегмента сферы общественного питания».

Если мы, допустим, рассмотрим сегмент сферы общественного питания в Москве — «фаст-фуд», представленный сетями «Мак-Дональдс», «Ростик’с», «Русское бистро» и иными, то ключевыми компетенциями данного сегмента рынка окажутся:

1) выбор местоположения (непосредственно около станций метро или на основных транспортных магистралях);

2) концепция комплекса блюд, отвечающая вкусам нескольких категорий потребителей (чтобы увеличить общую посещаемость и постараться создать равномерную загрузку в течение всего дня);

3) надежная сырьевая база, обеспечивающая стабильное качество блюд;

4) продуманная система привлечения и управления персоналом, обеспечивающая ровный, доброжелательный и быстрый сервис.

(Стратегический менеджмент: учебник / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко

С.В. Панасенко. — 3-е изд., стер. — М.: КНОРУС, 2007. — С. 139.)

Совместимость сегмента рынка определяется тем, насколько имеющиеся у фирмы корневые компетенции совпадают с ключевыми компетенциями данного рынка.

Следующим показателем, необходимым для принятия решения о выборе направления деятельности, выступает привлекательность рынка, которая определяется следующими параметрами:

1) относительный размер рынка;

2) относительная доходность;

3) цикличность спроса;

4) дифференциация товара;

5) абсолютные затраты на вход и выход с рынка;

6) рост рынка;

7) наличие зарубежных рынков;

8) престижность отрасли;

9) «откатоемкостъ» (налоговые изъятия).

Ключевые факторы успеха (КФУ) ¾ главные определители финансового и конкурентного успеха в данной отрасли. Они определяют как условия выхода на рынок, так и условия успешного функционирования на конкретном сегменте рынка. Их идентификация ¾ один из главных приоритетов разработки стратегии. Они могут служить краеугольными камнями построения стратегии, однако они могут меняться от отрасли к отрасли. Обычно для отрасли характерны три-четыре таких фактора, а из них один-два наиболее важны, и задачей анализа является их выделение.

Ниже перечислены типы КФУ и их составляющие.

1. Факторы, связанные с технологией:

• компетентность в научных исследованиях (особенно в наукоемких отраслях);

• способность к инновациям в производственных процессах;

• способность к инновациям в продукции;

• роль экспертов в данной технологии.

2. Факторы, связанные с производством:

• эффективность низкозатратного производства (экономия на масштабе производства, эффект накопления опыта);

• качество производства;

• высокая фондоотдача;

• размещение производства, гарантирующее низкие издержки;

• обеспечение адекватной квалифицированной рабочей силой;

• высокая производительность труда (особенно в трудоемких производствах);

• дешевое проектирование и техническое обеспечение;

• гибкость производства при изменении моделей и размеров.

3. Факторы, связанные с распределением:

• мощная сеть дистрибьюторов / дилеров;

• возможность доходов в розничной торговле;

• собственная торговая сеть компании;

• быстрая доставка.

4. Факторы, связанные с маркетингом:

• хорошо испытанный, проверенный способ продаж;

• удобный, доступный сервис и техобслуживание;

• точное удовлетворение покупательских запросов;

• широта диапазона товаров;

• коммерческое искусство;

• притягательные дизайн и упаковка;

• гарантии покупателям.

5. Факторы, связанные с квалификацией:

• выдающиеся таланты;

• ноу-хау в контроле качества;

• эксперты в области проектирования;

• эксперты в области технологии;

• способность к точной ясной рекламе;

• способность получить в результате разработки новые продукты в фазе НИОКР и быстро вывести их на рынок.

6. Факторы, связанные с возможностями организации:

• первоклассные информационные системы;

• способность быстро реагировать на изменяющиеся рыночные условия;

• компетентность в управлении и наличие управляющих ноу-хау.

7. Другие типы КФУ:

• благоприятный имидж и репутация;

• осознание себя, как лидера;

• удобное расположение;

• приятное, вежливое обслуживание;

• доступ к финансовому капиталу;

• патентная защита;

• общие низкие издержки.

Обобщение отраслевого и конкурентного анализа может быть выполнено с помощью формы, представленной в табл. 3.4.

 

Таблица 3.4

 









Читайте также:

  1. В зависимости от особенностей и целей работы в Список могут быть включены другие разделы.
  2. Верно ли утверждение, что задача стратегического контроля состоит в том, чтобы не допустить срыва и достичь стратегических целей?
  3. Виды логистических стратегий
  4. Виды стратегий по И. Ансоффу и область их применения.
  5. Виды целей государственного управления
  6. Виды целей рекламной кампании
  7. Включение имитатора целей TEST TARGET
  8. Возможные угрозы со стороны конкурентов
  9. Вопрос 2. Учетная политика страховой организации для целей бухгалтерского учета
  10. Вопрос 28. Анализ отклонений от намеченных целей. Контроль как способ наблюдения за ходом процесса анализа.
  11. Временной ряд для нахождения личных целей
  12. Глава 14.3. Методы, используемые при определении для целей налогообложения доходов (прибыли, выручки) в сделках, сторонами которых являются взаимозависимые лица


Последнее изменение этой страницы: 2016-03-22; Просмотров: 199;


lektsia.info 2017 год. Все права принадлежат их авторам! Главная