Если еще точнее - коучинг есть ролевое развитиечеловека в организации с использованием консультационной практики. А ролевое развитие подразумевает расширение или только изменение его влияния в организации, принятие на себя новых функций, проявление новых качеств, иной квалификации, выстраивание своей карьеры и т. д. Отсюда и пересмотр своего имиджа в организации, формирование новых ожиданий на свой счет, изменение некоторых особенностей своего поведения и т. д.
Количество ролей, которые играет в организации руководитель, бесконечно Разнообразно. В большинстве случаев он эти роли исполняет неосознанно, вхо-
Среди русских аналогов английского "coaching" ближе всего к нему: тренер, репетитор, инструктор, но более точного перевода нет.
дит в них спонтанно, в силу конкретных обстоятельств либо личных склонностей и сложившихся на его счет ожиданий, исходящих из организационной среды.
Поэтому роль давайте понимать классически: это есть способности индивида к какому-то определенному статусу и влиянию в организации в сочетании с восприятием, требованиями и надеждами по отношению к нему со стороны разных социальных групп организации.
Вот пример: я знакомлюсь с довольно крупной и успешной организацией и среди прочего выясняю, что там сравнительно низкие заработные платы даже у ведущих сотрудников. Интересуюсь причинами - почему же люди соглашаются на это, притом что их цена на рынке труда ощутимо выше? Объясняют: "Василий Сергеевич с лихвой компенсирует скромную зарплату разного рода помощью сотрудникам в решении их житейских проблем. Трудно найти еще такого руководителя, который так чутко откликается на разные просьбы своих работников. Придешь к нему с просьбой - на квартиру не хватает, семья выросла... Обязательно поможет, даст безвозвратную ссуду. А вот один у нас как-то опоздал на совещание - по дороге машина сломалась - извиняется, объясняется. А Василий Сергеевич пригласил его после совещания к себе, все у него выспросил - и что же? - получил беспроцентный кредит на покупку новой с рассрочкой". Постепенно выясняется, что Василий Сергеевич хотя и требовательный, но добрый человек. Ему нравится помогать людям, он действительно таким косвенным образом восполняет их скромные жалованья, но при этом ставит их в сильную зависимость от себя - ведь его еще надо попросить, а потом, естественно, испытывать к нему чувство большой благодарности. Он приучил людей к своей роли отца компании, строгого, но щедрого. Он не против платить за обучение в вузе дочери кого-то из подчиненных, дать деньги кому-то на лечение. Но он не возражает и тогда, когда сотрудники приходят к нему со своими служебными делами -так, посоветоваться, однако уходят с готовым решением - решением, которое принимает он. Такой глава компании выглядит как человек- организация, где все замыкается на нем и всем это удобно. Благодаря своим сильной воле и способностям, он создал организацию центрированную, "заточенную"на себя. Но не на свой корыстный интерес, а на свои особенности, склонности господствовать, причем конструктивно, в окружающей среде.
Что меня озадачило при дальнейшем знакомстве с организацией? Безынициативность сотрудников, их любование своим начальником проявляется также и в восхищении теми решениями, которые он принимает за них. Те незначительные инициативы, которые кто-то из них выдвигает, им с ходу одобряются, хотя обычно в дело не идут. Просто инициативность поощряется, так сказать, как хорошее поведение или как выражение добрых чувств по отношению к нему самому. Именно чувств, а не дел, поскольку по существу он, как правило, эти инициативы не принимает. Конечно, роль отца-благодетеля приятна некоторым руководителям и их подчиненным, но она "обесточивает" организацию, ослабляет ее энергетику. Раньше или позже это скажется.
Можно ли побудить такого руководителя к изменению его роли? Да, но только в одном случае, как признался мне однажды один мой клиент: "Мои сотрудники очень удивятся, если я начну работать с ними иначе". Он имел в виду, что среда уже сформировалась в конкретном качестве и изменение роли требует одновременно изменения среды, настроенной именно на такую роль.
Я хочу сказать, что ролевое развитие руководителя неизбежно перерастает в изменение организации, в пересмотр тех ролей, которые привыкли исполнять окружающие его работники.
Теперь случай почти обратный. Вот авторемонтная мастерская, ее владелец, он же директор, жалуется консультанту на плохую дисциплину подчиненных, их неряшливую работу, потерю клиентов по этой причине. Но сам он в этом смысле ничем не отличается от подчиненных - утром является на работу каждый раз в разное время, приказы издает противоречивые, за их исполнением не следит, крайне необязателен на слово, назначает какое-то совещание и отменяет его внезапно и без объяснений. Сами работники считают его помехой в бизнесе и просят консультанта убедить его отойти от управления фирмой, назначить себе аккуратного и толкового заместителя. Вот в этом случае оказалось возможным, прежде всего через осознание фактической роли руководителя, помочь ему постепенно выстроить иную роль - человека обязательного, грамотно планирующего свою и чужую работу и требующего этого от других. Через такое изменение собственной роли руководитель по "заражению", собственным примером передал оздоравливающие изменения в свою организацию. Люди с интересом и удовольствием стали отмечать и обсуждать между собой перемены в поведении начальника и перестраиваться сами, хотя и не без труда, а кому-то из них пришлось уйти.
Еще один случай. В лице своего клиента я довольно быстро определил жесткого администратора, надменно и строго повелевающего своей фирмой. Моя диагностика показала сильное преобладание взысканий над поощрениями, очень большую дистанцию власти, хотя дела шли совсем неплохо. В диагностическом интервью сам он высказал много интересных сообщений по поводу грядущих маневров своей фирмы на рынке, охотно обсуждал со мной возможные риски и достижения. Я предложил ему поделиться этими мыслями хотя бы со своими ближайшими помощниками. Тот удивился - зачем? У нас получилась долгая работа над рефлексией его роли в организации.
Надо сказать, что тут само отличие роли от должности в его сознании было неожиданным. Представление о том, что кроме главы компании он еще и некий социальный деятель и что одну и туже должность можно выражать в разном ролевом исполнении, - было для него и ново, и интересно. Мы с ним рассмотрели особенности разных ролей, которые могли бы быть эффективны и соответствовать его индивидуальности на этой фирме. Больше всего ему пришлось по душе развитие его роли в направлении той, которую мы обозначили как "интеллектуальный лидер бизнеса". Согласно этой роли он брался не только за порождение новых идей, но и апробацию их через свое ближайшее окружение, искренне и всерьез считая это окружение способным на разработку, конкретизацию этих идей и даже, что ему нравилось меньше, некоторую критику их. Какую пользу он видел для себя в этом развитии? Отвечу его же Фразой: "Это было бы интересно..." Но на самом деле он рассматривал этот новый способ взаимодействия со своими сотрудниками как некоторую репетицию, подготовку, испытательный стенд (как однажды он выразился) для своих планов на рынке. Он положительно оценил и возросшее оживление управленческой мысли вокруг себя.
Эти и разные другие события привели меня к убеждению, что именно ролевое развитие руководителя и есть главное направление коучинга в управленческом консультировании.
Эта область консультационной деятельности слабо технологизирована, в ней больше того, что правильнее называть живой методологией (см. соответствующий раздел).
Задачи коуч-консультанта
Из чего состоит работа коуча как консультанта?
Начну с того, что она органично встроена в глубинное консультирование (см. гл. VIII), ее просто невозможно миновать. Ведь многие, если не большинство, организации у нас - лидерского типа. Их устройство и судьбы очень зависят от индивидуальности их первого руководителя. Поэтому консультанту по управлению очень редко приходится выделять работу по коучингу в отдельный контракт или даже самостоятельную цель. Прямо по необходимости приходится работать с лидером с глазу на глаз или в его управленческой команде над теми проблемами и возможностями, за которыми дело стало. Так что в глубинном консультировании, о котором речь пойдет дальше, мы действуем как коуч-консультанты. А коуч-процедуры, коуч-сессии вкрапливаются в нашу работу с разной регулярностью.
ДИАГНОСТИКА ЛИЧНОСТИ. Прежде всего консультанту важен тип личности субъекта, с которым довелось сотрудничать. Современное типоведе-ние дает огромное разнообразие подходов к характеристике личности. Из них для наших задач, по-моему, лучше всех "работает" концепция Майерс-Бригс и Эрика Берна. Она хорошо описана в литературе, и я только выделю главное.
В какой мере данный человек может сочетать в себе способности к стратегическому воображению и к оперативному управлению? Применительно к лидерам бизнеса ответ на этот вопрос особенно важен, ибо сильные смещения в одну из этих сторон потребуют от нас с клиентом некоторых усилий либо по наращиванию соответствующих качеств, либо по компенсации их через формирование управленческой команды. Практическое определение указанного соотношения не так уж трудно. Я даже тестами для этого обычно не пользуюсь. Достаточно попросить взглянуть на записную книжку, понаблюдать -записывает ли он что-то на совещаниях и как много; как реагирует на вопрос о будущем компании. Он и сам охотно ответит на подобный вопрос, а его помощники добавят фактов.
Какие эго-состояния (родитель, взрослый, дитя) для него наиболее характерны в отношениях с ближайшим окружением? Представим себе: если руководитель сильно и жестко родительствует в своем подразделении или в организации в целом, то инициативы от сотрудников он не получает, а то и не приемлет. Преобладающие эго-состояния руководителя в большой мере определяют организационную культур}'. Его стоит проблематизировать на этот счет хотя бы разъяснением модели Э. Берна, но для подобной задачи есть и свои методические приемы, о которых я расскажу в разделе "Командообразование".
Весьма информативна история данного бизнеса как часть биографии руководителя. Об этом предприниматели рассказывают очень охотно. Стоит только начать спрашивать: как вы пришли в бизнес? Основные события, этапы, успехи, неудачи, амбиции...
Гораздо менее охотно и искренне руководители обсуждают свои ценностные ориентации. Тут нужна доверительность. Хотя тема эта очень важна для понимания особенностей личности. Важна и противоречива: надо быть готовыми к тому, что иной клиент с интересом и удовольствием станет обсуждать с Вами смысл бизнеса и свое миропонимание, вплоть до религиозных переживаний, но к своей повседневной практике он все это никак не относит.
Следует сказать также, что знакомство с личностью клиента есть долгий процесс общения и наблюдений за его реакциями и действиями. Самую ценную информацию для этого дают совещания (или вообще его встречи с подчиненными), а также анализ его распорядительной документации - письменных приказов и распоряжений. Там лучше видны его ценностные установки в управлении: соотношение взысканий и поощрений, стратегичность, последовательность, личная культура и т. д. В такой диагностике личности руководителя весьма уместен разного рода самоанализ: что он считает своими сильными сторонами, в чем он видит свои личностные ограничения.
ЛИЧНЫЙ VISION. Это целый комплекс вопросов о желаемом будущем руководителя, о его карьере, о его месте в бизнесе. Хорошо начать с вопроса о том, насколько данный руководитель связывает свою судьбу с этим конкретным бизнесом, как долго он хочет пробыть в нем, есть ли планы выхода на мега-бизнес или альтернативные варианты предпринимательства. Нередко руководители жалуются на чрезмерную вовлеченность в оперативное управление, делятся мечтой о большей независимости своей от бизнес-процесса. А кто-то хочет заняться политикой. Иной предпочитает оставшуюся жизнь провести в занятиях наукой, искусством, общественной деятельностью или семьей, много путешествовать. Конечно, для Вашей работы с таким человеком очень важно понимать его жизненные планы.
Прояснение личного VISION тоже нуждается в проблематизации: насколько это достижимо и при каких конкретных условиях. Очень может быть, что, помогая выстраивать ему сценарий движения к такому будущему, Вы приведете его к мысли о тщетности некоторых надежд и укрепите его в намерениях еще больше заниматься тем, что он уже имеет. Не стоит бояться разочарований, пусть клиент сам придет к выводу, анализируя свои способности, внешние обстоятельства и ограничения. Например, не один мой клиент просил моей помощи в выходе из довольно успешного бизнеса. И большинство из них с моей помощью, но сами, приходили к выводу о тщетности таких надежд: то ли некому передоверить, то ли высокая неопределенность, то ли такая степень укорененности в текущей работе, что отказ от нее может стать тяжелой драмой.
ОТ КОРРЕКЦИИ ДО РАЗВИТИЯ. Результаты Вашей диагностики обязательно покажут некоторое несоответствие деятельности руководителя его прокламируемым ценностям или сугубо рациональным целям бизнеса. Лучше всего это делать через механизм направленной саморефлексии, когда коуч-кон-сультант показывает результаты собственного анализа деятельности руководителя (через изучение распорядительной документации, наблюдение за общением с подчиненными и т. д.). Если эта работа делается качественно, т. е. коуч-консультанту удается выявить там неизвестные клиенту закономерности, зависимости, то эффект саморефлексии оказывается вполне достаточным. Руководитель пересматривает свою практику и меняет самооценку. Отталкиваясь от саморефлексии, можно обсуждать с руководителем некоторые направления и задачи изменений в его деятельности.
Бесспорно, что некоторые технологические элементы его работы поддаются изменениям намного больше, чем ценностные ориентации. Например: Руководитель может признать полезность Ваших рекомендаций по уменыне-
нию количества наказаний и большего внимания к поощрениям подчиненных;! но если он убежден, что рынок, как и вся жизнь, есть война, где все средства! хороши и где требуются постоянная боеготовность, атака, то Ваша проблема* : тизация этого образа среды и соответствующих ей установок будет гораздо 1 более затруднительна.
Иначе говоря, коуч-консультант здесь должен разделить сферы изменений в деятельности руководителя по степени их устойчивости, инерционности. Ясно, что лучше начать с тех изменений, которые могут осуществиться легче, чтобы обнадежить клиента и себя в реальности требуемых изменений. Но( так или иначе, мы часто вязнем в неподвижности, ригидности базовых ценностей руководителя. Тут иногда помогают разные приемы взаиморефлексии» Например, через вопросы такого рода: как вас воспринимают подчиненные, другие руководители или предприниматели? Какие ваши особенности помогают им сотрудничать с вами, а какие препятствуют? Что вы теряе-те, что приобретаете в принятом вами способе отношений с ними? Как бы вы хотели изменить эти отношения? Что для этого нужно вам изменить в своем имидже? А какую репутацию себе вы хотели бы создать среди ваших партнеров, в вашей организации?
Коучинг отношений
Как, наверное, видно из предыдущего, ролевое развитие невозможно без развития отношений.Это отношения между самими руководителями, совладельцами (об этом поговорим в разделе о командообразовании), но это отношения и между руководителем и подчиненным.
Предлагаю выделить три линии этих отношений в контексте коучинга:
- функциональная, т. е. развитие содержания обязанностей, вклада, квали
фикации;
- управленческая, т. е. развитие лидерских качеств, способностей к команд
ному взаимодействию на общефирменном уровне, стратегического мыш
ления и т. д.;
- личностная, т. е. развитие способности к саморефлексии и взаиморефлек
сии, умения ладить с людьми; повышение эмоциональной и социальной
компетентности.
Вот пример: мой клиент - глава компании - с трудом подыскал высококвалифицированного финансового директора. У последнего был богатый опыт работы в престижных и влиятельных организациях. До него эти функции выполнялись по большей части самим генеральным директором, по меньшей - главным бухгалтером. Спустя 4 месяца после того, как финансовый директор приступил к работе, глава компании поделился со мной возрастающей озабоченностью: новичок оказался совсем не тем, кого ждали. Своевольничает, малоисполнителен, не ладит с другими заместителями, а главное - раздражает генерального своей манерой общения, причем настолько, что каждое совещание с ним изматывает. Это мешает обсуждать и решать неотложные дела, ибо невозможно сосредоточиться, приходится постоянно напрягаться на преодоление неприязни, сдерживать негативные эмоции. Из-за этого плохо работает финансовая служба. В меньшей степени, но похожие трудности испытывают в общении с ним и другие члены руководства компании.
Г"
Я предложил финансовому директору саморефлексию: как вас воспринимают другие руководители - что они в вас ценят, а что во взаимодействии с вами у них вызывает затруднение? Какие трудности во взаимодействии с другими руководителями вы испытываете? Насколько эти трудности значимы для вас и для них? Как можно их преодолеть?Затем та же серия вопросов об отношениях с генеральным директором. После этого я задал те же вопросы другим руководителям насчет финансового директора. Ответы самого генерального директора я уже имел.
Как почти всегда в таких случаях, выявились несоответствия, несовпадения того, что было зафиксировано в самооценке финансового директора, и того, что проявилось в оценках сослуживцев. Эти несоответствия финансовый директор воспринял с удивлением, волнением, и мы стали с ним думать, как скорректировать его отношения с окружающими в свете этих расхождений. А вот что касается отношений с генеральным - я предложил "переговорный" процесс. Содержание "переговоров" было следующим: каждая сторона предлагает другой свои ожидания.Буквально так: генеральный директор предлагает финансовому такие-то результаты работы в течение такого-то срока. Финансовый реагирует согласием и вносит свои уточнения. Затем последний выдвигает свои проекты на ближайшие месяцы, которые генеральный встречает весьма прохладно, однако сомнения свои выражает в общем виде, не конкретизирует. В конце этой встречи каждый ответил на вопрос: насколько он удовлетворен итогамивстречи? К моему удивлению, генеральный ответил, что на 80%; финансовый, несколько помедлив, оценил эти итоги для себя на 70%. Еще больше было мое удивление, когда, оставшись с генеральным наедине, на мой вопрос, что же именно вызвало у него столь высокое удовлетворение, он ответил: "Теперь мне стало еще более ясно, что работать с ним я не смогу". Видимо, мое молчание было слишком долгим. Наконец я сообразил задать другой вопрос: "А как выдумаете, что подразумевал финансовый директор под своими 70%?" Генеральный задумался и с грустью произнес: "Мы действительно говорили в параллель, не соприкасаясь..."
Ваши действия, читатель, в такой ситуации? Как раз в момент появления этих строк я в раздумье. Насколько я понимаю, источник трудностей в личностной некоммуникабельности финдира, поскольку на внутриорганизационном рынке именно он должен научиться "продавать" свои продукты работодателю, и инициатива в предложении продуктов на этот рынок, изучение спроса на продукцию местного финансиста должна исходить прежде всего от наемного работника. Генеральному легче расстаться со своим финансистом, чем тратить на него столько энергии и времени, оставляя, кстати, задачи недорешенными. Я уже предложил финансовому директору рассмотреть эту драму как вызов себе и решать ее конструктивно, с изменением модуса своего общения с генеральным, с выходом на функциональные решения. Мы оба думаем.