Шпаргалки к госам по менеджменту

№ 1. Менеджмент как вид управленческой деятельности. Функцииуправленческой деятельности. Менеджментв общем  – управление экономическими проблемами вобществе. Менеджмент – этоэффективное управление хозяйством включая межличностные отношения, управление производством,предприятием с целью получения прибыли, путём рационального использованияресурсов М – это целенаправленное воздействие на коллективы людей с цельюполучения заранее заданного осознанного эффекта. М появился, с тех пор как людистали, объединяться для совместной деятельности. Цель менеджмента – обеспечение эффективного функционированияпредприятия путем рациональной организации производственного процесса.Важнейшей задачей менеджмента является организация производства товаров и услугс учетом потребностей потребителей на основе имеющихся материальных, финансовыхи людских ресурсов. Выполнение задач менеджмента по регулирогванию,организации, координации и контролю за производственными процессами оцениваетсяна рынке через прибыль или убытки.
Функции управленческой деятельности:
1. Обеспечение целеполагания ицеледостижения силами и средствами, имеющимися в распоряжении управляемойсистемы. Функция целеполагания и целедостижения реализуется посредствомвыдвижения:
целей-ориентаций, выражающих общиеинтересы и устремления входящих в состав управляемой организации людей, групп иподразделений;
целей-заданий-планов, предписаний,поручений, задаваемых управляемой системе ее управляющей подсистемой иливышестоящей организацией;
целей-систем, обеспечивающихстабильность, целостность, устойчивость, динамизм управляемой системы,устанавливаемые управлением и необходимой для функционированияматериализованной и объективированной структуры данной организации — фирмы,предприятия, корпорации и т.п. Четкое согласование всех трех компонентов этойфункции — важнейшая задача управления, ибо любое их рассогласование — источникдисфункции и социальной патологии управленческой деятельности.
2. Административная функция. Отражаетдеятельность управленческой структуры на основе законодательства в областитруда и нормативных актов, регулирующих кадровую сферу и складывающиесятрудовые отношения, в том числе составление штатного расписания организации,прием, увольнение, передвижение кадров, соблюдение трудового законодательства ит.п.
3. Информационно-аналитическаяфункция. Обеспечивает приток информации из окружающей социальной среды в даннуюорганизацию и из этой организации в окружающую среду, а также информационноеобеспечение управленческой структуры, подчиненных ей структурных подразделенийи отдельных индивидов, включенных в состав данного предприятия, фирмы,корпорации и т.п. Без этого невозможно обеспечение целеполагания ицелеосуществления, сплочение членов организации для решения поставленных переднею задач.
4. Социальная. Заключается всоциальной поддержке и защите работников, создании условий для их эффективноготруда, определении уровня заработной платы, социальных льгот, оздоровленииработающих и их семей, организации их содержательного отдыха.
5. Прогнозирование. Она заключается вопределении возможных изменений в окружающей социальной среде, например,конъюнктуры рынка, и соответствующей этому трансформации задач и действийданной организации. Учитываются также возможные внутренние изменения в самойорганизации, в том числе ее кадровом потенциале, в подготовке, переподготовке иповышении квалификации работников, в планировании их служебной карьеры.
6. Планирование. Представляет собойпроцесс выбора целей данной системы (организации) и решений, необходимых для ихдостижения.
7. Мотивационно-стимулирующая функция.Предполагает создание необходимых условий (материально-технических, финансовых,социально-психологических, бытовых и др.), побуждающих сотрудников к активной иэффективной трудовой деятельности посредством экономических (зарплата, премия ит.п.), моральных (благодарность, награда, почетное звание и др.) и иныхрычагов. В первую очередь, учитывается необходимость оценки работы всоответствии с ее качеством, эффективностью и результатом.
8. Корректирующая деятельностьуправляемой системы. Направлена на недопущение срывов и невыполнения порученныхзаданий, на повышение эффективности и качества работы всех подразделений извеньев данного объекта управления.
9. Удерживание возможных отклонений вфункционировании системы (организации) в определенных пределах, обеспечивающеесохранение ее целостности, качественной специфики и динамической устойчивости.
10. Обеспечение компетентности идисциплины всего персонала, всех должностных лиц данной организации в их повседневнойслужебной деятельности.
11. Осуществление контроля всехподразделений данной организации. Обеспечивает упорядоченное и эффективноевзаимодействие ее элементов с помощью нормативного (в том числе правового)регулирования.
12. Создание благоприятного климатадля успешной работы всех сотрудников организации способствует достижениювысоких результатов в деятельности данной организации.
13. Обеспечение целостности системы(организации). Сохранение упрочение ее качественной специфики и динамичного устойчивогоразвития.
14. Повышение качества и эффективностислужебной деятельности. Включает в себя разработку прогнозных оценок внешнейсреды и внутрифирменных изменений, формулирование и реализацию предложений ипланов по совершенствованию организации труда, по ориентационным изменениям вструктурных подразделениях, по улучшению мотивации и стимулирования всехнаправлений деятельности организации, по обеспечению высокой эффективности еедеятельности.  К моменту возникновения впервом десятилетии ХХ века «школы научного менеджмента» практическиотсутствовала идей научной организации труда. Под менеджментом понимались самыенеожиданные вещи, вплоть до технологии изготовления какого-нибудь конкретногопродукта. К «школе научного менеджмента» относят таких классиков управления какФредерик Уинслоу Тейлор, Анри Файоль, Гаррингтон Эмерсон и  Генри Форд. Без их вклада было бы невозможнымвозникновение современного менеджмента с присущим ему единством науки,искусства, технологии управления. В работах классиков сформулированы принципы,цели и задачи научного менеджмента, описаны основные функции управления. В ихработах была проведено изучение проблем организации, рационализации,оптимизации производства и повышения эффективности. Разрабатывая основы науки,в 14 общих принципах управления А. Файоля мы можем видеть инициативу:«Инициативой мы называем возможность создания и осуществления плана. Свободапредложения и осуществления точно также относится к категорииинициативы».Первым элементом управления у него является предвидение. «Управлять – этопредвидеть». Действительно, если предвидение и не есть на сто процентовуправление, то оно, во всяком случае, составляет существенную частьпоследнего». Также Файоль пишет об искусстве управлять людьми: «В крупномпредприятии большинство руководителей отделов участвуют в выработке программыразвития дела; эта работа время от времени присоединяется к их обычной работе;она требует известной ответственности, и обычно за неё не полагается никакогоособого вознаграждения. Для того чтобы добиться в этих условиях отруководителей отделов искреннего  иактивного сотрудничества, надо обладать качеством искусного управителя людьми,работающего не покладая рук и не боящегося ответственности. Об искусноуправляющем людьми заведующем мы узнаем по рвению его подчинённых и по довериюначальства». Ф. Тейлор говорит о «конструктивном воображении» – способности,позволяющей человеку при помощи нескольких усвоенных понятий преодолеватьпрепятствия, встречающихся на его пути, и создать что-либо полезное, несмотряна эти препятствия. Также он указывает, что «Менеджмент – это искусство знатьточно, что предстоит сделать и как сделать это самым лучшим и дешёвымспособом». Наука и искусствоменеджмента тесно связаны между собой. Менеджер должен учитывать некоторуюограниченность теории и научных исследований и корректировать свою практику сучетом выводов теории только там, где это уместно. Другой особенностью вывода одвойственной природе менеджмента является его некая логическая однобокость.Если гениальный менеджер принял верное решение, основанное на интуиции,которая, как правило, базируется на опыте, то разве корректно утверждать, чтоэто решение в принципе не может быть научно обосновано? Напротив, можно утверждатьобратное: под решение менеджера, в том числе и неправильное, совсем нетрудноподвести научную базу. Искусствоменеджмента заключается в использовании накопленного опыта  и приобретённых знаний творчески на практике.Это требует определённого природного дара, таких людей называют лидерами.Менеджер должен тонко чувствовать всё, что происходит вокруг и уметь увлекатьза собой и направлять подчинённых. Поэтому существенно то, что он помимо развитойинтуиции, воображения, определённых знаний и так далее, должен обладатьорганизаторскими способностями. 
№ 2. Этапы и направления менеджмента.Подходы к управлению на основе различных школ. Системные и ситуационные подходык управлению.
1. Школанаучной организации труда. В начале века получи­ли развитиетеоретические основы автократической модели уп­равления, которые впоследствииутвердились в качестве основ общего менеджмента. Первая фаза развитияменеджмента связа­на с работами американского исследователя и фактического ос­нователянауки менеджмента Ф.Тейлора. Базовые положения тей­лоризма нашли отражение вего работе «Принципы научного ме­неджмента» (1914). В основе системыТейлора лежит использова­ние наблюдений, замеров, хронометрирования и анализаопера­ций ручного труда с целью рационализации действий работника. В рядеотраслей система Тейлора позволила повысить эффектив­ность в несколько раз.Генри Форд – последователь Тейлора (человек – конвейер). Гилберт Френк изобрелприбор микрохронометр. 2. Школа административного управления.В начале XXв. сформировалась так называемаяклассическая школа менеджмента, родоначальником которой является фран­цузскийученый и менеджер-практик А.Файоль. Он и его после­дователи изучали такиефункции менеджмента в крупных орга­низациях, как прогнозирование, планирование,организация, ру­ководство, координация и контроль. Целью классической шко­лыбыло создание универсальных принципов и методов менедж­мента. СформулированныеА.Файолем принципы управления сохраняют свою актуальность и сегодня. Среди них- разделение труда, единство полномочий и ответственности, дисциплина, еди­ноначалие,подчиненность личных интересов общим, вознаграж­дение персонала, стабильностьрабочих мест, инициатива и кор­поративный дух. Приверженцы классической школы,разрабаты­вая принципы организации и функции управления, не придавали большогозначения развитию социальной стороны менеджмен­та, т.е. той области знаний,которая впоследствии получила на­звание «управление персоналом». 3. Школачеловеческих отношений. Одним из первых исследователей этой сферы ме­неджментабыл Э.Мэйо, который в 30-х гг. проводил знаменитые хоторнские эксперименты.Э.Мэйо и его сотрудники на заводе фирмы «Уэстерн электрик» вамериканском городе Хоторн изу­чали влияние условий труда на егопроизводительность. Резуль­татом исследования, в частности, стал вывод о том,что не мень­шее, а подчас большее влияние на результаты работы людей ока­зываютне материальные условия труда (запыленность, загазо­ванность, освещенность ипр.), а нематериальные условия: благоприятный климат в коллективе, наличие иэффективность дей­ствий неформальных лидеров, общественное признание резуль­татовтруда каждого работника и пр. В 40 — 50-х гг. многие закономерности человеческого поведе­ния в менеджментебыли исследованы американским психоло­гом, классиком менеджмента А.Маслоу.А.Маслов совершил истинную революцию в теории и прак­тике современногоменеджмента. Он предложил рассматривать все потребности человека в видеиерархии и доказал, что тради­ционные теории и опирающиеся на них практическиедействия в сфере менеджмента обычно исходят из того, что потребности че­ловекаисчерпываются нижними уровнями иерархии потребнос­тей, которые в значительнойстепени могут быть удовлетворены деньгами. По мере того как эти потребностинасыщаются, все большими мотиваторами становятся те потребности, которые виерархии расположены выше, т.е. потребности нематериальной природы: потребностив самосовершенствовании, принадлежно­сти, любви, уважении и самоуважении и пр.В начале 60-х гг. вышли основные работы классика западно­го менеджментаД.Мак-Грегора. Его подход состоял в том, что он различал две возможные моделиуправления людьми: модель Xи модель Y. В основе модели Xлежит допущение о том, что люди по природе своей ленивы, эгоистичны, несклонны к эффек­тивной работе, стремятся побольше получить при наименьшихсобственных затратах и усердии. Модель Yисходит из другого отношения управляющего к людям, включающего в себятак на­зываемые «принципы Мак-Грегора»: •  доверяйте каждому и давайте ему максимуминформации; • предполагайте, что людьми движет добрая воля, а не эгоизм; •  восхищайтесь людьми; • каждый предпочитаетбыть активным инициатором, Лич­ностью, а не пассивным ассистентом, не«винтиком»; работать, а не бездельничать; делать осмысленную работу,а не бессмыслен­ную; строить, а не разрушать; • каждый получает удовольствие отгрупповой работы, от чувства принадлежности хорошему коллективу; каждый получа­етбольше от любви, чем от ненависти. Оосновы новой модели управле­ниясформулировал У.Оучи. Японец по национальности и аме­риканец по происхождению,он в начале 70-х гг. решил выявить специфику методов и способов управлениялучшими японскими компаниями. В результате он пришел к интересному выводу: луч­шиеяпонские и лучшие американские компании управляются почти одинаково, при этом врамках каждой страны имеются зна­чительные различия между лидирующимикомпаниями и отста­ющими Как выяснил У.Оучи, компании-лидеры в обеих стра­нахуправляются в соответствии с новой моделью, в то время как отстающие компаниииспользуют автократическую или эконо­мическую модель управления. 4. Школа науки управления(количественный подход).  Существенныйвклад в ее развитие оказали мат. Статистика, инженерные науки. После второймировой войны в решении жизненно важных интересов использовался количественныйподход. Разработка моделей управления. Помогло развитие компьютерной техники. Выделяются три подхода к менеджменту: 1.Процессный подход – процессуправления общая сумма всех функций (миссия, цель, функции по достижению этойцели); 2.Системный подход – в основе лежит системы и их принципы: целостности,структурности, иерархичности, множественности; 3.Ситуационный подход — выбирать набор инструментов исходя изситуации.  Направления и тенденции развития современного управления. В настоящее время продолжает развиваться как практика,так и теория менеджмента. Происходит гуманизация менеджмента, т.е. все большеесмеще­ние внимания от технологического управления к управлению че­ловеческимповедением в организациях, повлекла смещение ин­тересов теоретиков с вопросовклассической теории менеджмента на вопросы поведенческого характера.  Дело в том, что люди, управляющие другимилюдьми, прини­мают решения, основываясь на собственном представлении об уп­равлении,о принципах менеджмента и о технологиях воздействия на объект управления. Вэтом смысле теория менеджмента как бы предшествует практике. В то же времятеория развивается в соответствии с практикой управления, так как реальныезаконо­мерности в управлении сначала утверждаются на практике, а лишь затемописываются в теории. Можно выделить следующие общие тенденции развития со­временного менеджмента: — бурноеразвитие культуры организации; — применение во все более широком спектрестратегического управления и стратегического планирования;   — распространение методов и технологий современногоме­неджмента, отработанных в коммерческих организациях, на не­коммерческиесферы, включая государственный сектор;    — формирование и развитие новых специальных видов менед­жмента. Культураорганизации — один из факторов прибыли и конку­рентоспособностикоммерческой организации; фактор успеха, эффективности деятельности, а подчас ивыживаемости неком­мерческой организации. Культура организации становится все вбольшей степени предметом заботы менеджеров всего мира. Куль­тура организации — это сложный феномен. Она включает нормы, принципы, правила, ценности, идеалы,язык, жаргон, историю организации, легенды, образы, символы, метафоры,церемонии, ритуалы, формы наград и поощрений, размещение, здание, окру­жение.Использование все большего числа наукоемких и «персоналоемких»технологий зависит от соответствующей позитивной культуры организации.Примерами могут служить массовое изготов­ление технически сложных изделий,высококачественные услуги, успешное функционирование правительственныхучреждений. Стратегическое управление и стратегическое планирование находятприменение во все большем числе конкретных управлен­ческих ситуаций.Бизнес-планирование по сути явилось вопло­щением идей и методов стратегическогопланирования, доведен­ных в некоторых случаях до нормативно закрепленныхпроцедур. Во все большем числе региональных, национальных и междуна­родныхпрограмм применяются идеи и подходы, отработанные в рамках теориистратегического планирования. Прежде всего это относится к так называемомуцелевому управлению, которое под­разумевает постановку четких и кратких целей,характеризующих необходимое конечное состояние управляемого объекта, иерар­хиюцелей, участие в процессе выработки целей всех, кто будет добиваться их достижения,процедуру оценки эффективности и результативности.  Еще одной общей тенденцией развитияменеджмента сегодня стало распространение концепций, методов и моделей управления, доказавшихсвою эффективность в коммерческих структурах, на некоммерческие организации.Так, например, маркетинговые под­ходы к управлению распространяются надеятельность обществен­ных организаций, а также администраций городов и районов(так называемый региональный маркетинг). В деятельности многих некоммерческихорганизаций с успехом применяются элементы бизнес-планирования. Группыкачества, первоначально возник­шие на крупных промышленных предприятиях,проникают в де­ятельность правительственных учреждений. Разгосударствлениеделает возможным применение коммерческих методов управле­ния в государственныхучреждениях. Методы управления культурой организации, отрабатываемые вкоммерческих фирмах, постоянно находят применение в некоммерческихорганизациях.  Специальные виды менеджмента,такие, как муниципальный менеджмент, риск-менеджмент, университетский менеджмент,менеджмент уборки мусора, финансовый менеджмент, инвести­ционный менеджмент,инновационный менеджмент, реинжиниринг бизнеса, кризисное управление и пр.,самостоятельно раз­виваются. Все виды специального менед­жмента имеют в большоймере прикладной характер, и их разви­тие в значительной мере опирается наобобщение практики уп­равления в соответствующих специальных сферах. Переходиндустриальных стран в постиндустриальный этап потребовал совершенствованиясовременного управления. В связи с эти переходом произошли изменения в сферебизнеса. Процессы стали более хаотичными, возросла неопределенность внешнейсреды. Национально замкнутые экономические системы  уступили глобальным. Общество с относительноустойчивыми потребностями превратились в общества с изменчиваемымипотребностями.  Плоское сетевоеуправление уже не удовлетворяет современным требованиям. Виртуальный менеджментразрушает старые линейные структурыи организует сетевые. При этом каждый работник становится виртуальным ресурсом. Становится возможным работа одновременно внескольких организациях.  Появились чертывиртуального менеджмента. Появляется особое управление виртуальнымиколлективами. Изменилась и роль менеджера, теперь менеджер не выполняет старыефункции управления, ему присуще новые характеристики: 1-постоянный мониторингпроцессов; 2-менеджер должен предвидеть и упреждать последствия событий извне.Фокус работы наведен на потребителя – что мы можем продать покупателю, сегоднязвучит так: что в действительности хочет потребитель и как это произвести иреализовать.
№ 3. Внутренняя и внешняя среда организации. Позиция управления внутриорг-ции. Оценка внешней среды бизнеса. Внешняясреда функционирования организации: определение факторов сред прямого и косвенноговоздействия на организацию.
 Организация – группа людей, деят-ть кот. соз­нательнокоординируется для достижения постав­ленных целей. Эл-ми орг-ции явл-ся наличиене мене 2-х ч-к, единства целей, совместный общест­венно полезный труд, наличиеформальной и неформ-й организации внутри самой организа­ции.  Система – некая целостность состоящаяиз взаи­мозависимых частей, каждая из кот. выполняет свои функции и вносит свойвклад в функциониро­вание целого. Системы бывают двух типов:  Закрытая – имеет жесткие границы и еефункцио­нирование относительно независимо от окружаю­щей среды.  Открытая – система тесноговзаимодействия с окружающей средой, такая система не явл-ся самообеспечивающейсяи зависит от ресурсов поступающих извне.Хар-ка внешней среды: Микросреда –среда, оказывающая прямое непосредственное воздействие наорганизацию.Макросреда – оказывает опосредованное воздействие наорганизацию.Эл-ты микросреды: поставщикиàфирма и ее кон­курентыàпосредникиàпотребители.Поставщики –деловые фирмы, обеспечивающие компанию и ее конкурентов необходимыми ресур­сами(энергетическими, мат., инф-ми, чел-ми, сырьевыми) для производства товаров иуслуг.Посредники – деловые фирмы, помогающие ком­пании в продвижениисбыта и распространении ее товаров среди потребителей. К ним относятся:торговые, кредитно-фин-ые, маркетинг-е агентства.Конкуренты.Конкурентная структура экономики может быть 4-х видов:1. Монополия – одинпроизводитель и один прода­вец, рынок не нуждается в поддержании цен и рекламе.Против монополии работают антимонопольные законы.2. Олигополия (олигархи)– неск-ко производителей контролируют общее производство и сбыт аналогичных товаров.Ключевой чертой явл-ся неценовая конкуренция.3. Монополистическая конкуренция –превалирует на рынке сравнительно большое число компаний, более мелких в сравнениис олигополистическими, предлагающие сходные продукты, каждая из кот.контролирует небольшую долю рынка. Каждая из фирм имеет небольшое влияние наизменение цен, в связи с чем конкуренты проводят политику сегментации рынка.Внутренняя среда функционированияорганизации: определение факторов, влияющих на организацию.Внутренниепеременные – ситуационные факторы внутри организации. В основном явл-ся рез-омуправленческих решений. Основные переменные: цели, структура, задачи,технология и люди.Цели – конкретныеконечные состояния или желаемый рез-ат, кот. стремится добиться группа, работаявместе. В подразделениях, так же как и во всей организации необходима выработкацелей, причем они должны составить конкретный вклад в цели организации какцелого, а не вступать в противоречия с целями других подразделений.Структураорганизации – это логические взаимоотношения уровнейуправ­ления и функциональных областей, построенные в такой форме, котораяпозволяет наиболее эффективно достигать целей организации. Во всех организацияхимеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям.Не менее важно и то, как осуществляется вертикальное разделение труда. Числолиц, подчиненных одному руководителю представляет собой сферу контроля. Нетидеальной сферы контроля.Задачи – предписаннаяработа, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранееоговоренные сроки. Задачи делятся на три категории: работа с людьми, предметамии инфой.Технология – средство преобразования сырья (будь то люди, инфа,материалы) в искомые продукты и услуги. Задачи и технология тесно связаны м/усобой. Выполнение задачи включает использование конкретной технологии.Вудвордвыделял три технологии производства: 1. Единичное производство 2. Массовое иликрупносерийное производство 3. Непрерывное произв-во.  Люди –люди явл-ся центральным фактором в любой модели управления. Есть три аспектачеловеческой переменной  в ситуационномподходе к управлению: поведение отдельных людей, поведение людей в группах,характер поведения руководителя, функционирование менеджера и роли лидера. Анализвнешней среды  представляет собойпроцесс, посредством которого разработки стратегического плана  контролируют внешние по отношению корганизации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализвнешней среды помогает получить важные результаты.  Он дает организации время для прогнозированиявозможностей, время для составления плана на случай непредвиденныхобстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случайвозможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут предотвратитьпрежние угрозы в любые выгодные возможности. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можновыделить в семь областей.  Этимиобластями являются:  экономика, политика,рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное поведение(рис.2).
Факторы внешней среды
                                             Экономические
Технологические                           ñò                                Конкурентные

Организация                                 õø                                                  ÷ö
                            ÷ö                                                    õø
Международные              òñ                  òñ                   Социальные
                                   Рыночные            Политические
Экономические факторы   Текущее ипрогнозируемое состояние экономики может иметь драматическое влияние на целиорганизации.  Некоторые факторы вэкономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться иоцениваться.
Политические факторы  Активноеучастие лидеров бизнеса и предпринимательских фирм в политическом процессеявляется четким указанием на важность государственной политики для организации.
Рыночные факторыИзменчивая рыночная внешняя среда представляет собой областьпостоянного беспокойства для организаций. В анализ рыночной внешней среды входят многочисленные факторы, которыемогут оказать непосредственное на успехи и провалы организации.
Технологические факторы Изменения в технологической внешней среде могутпоставить организацию в безнадежное, проигрышное конкурентное положение.  Анализ технологической внешней среды может поменьшей мере учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ впроектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средствсвязи.
Международные факторы Большинство крупных фирм и тысячи мелких компанийдействуют на международном рынке. Руководство сегодня должно постоянно контролировать и оцениватьизменения  в этой более широкойсреде.  Угрозы и возможности могутвозникнуть в результате легкости доступа к сырьевым материалам, деятельности иностранныхкартелей, изменений валютного курса и политических решений в странах, выступающихв роли инвестиционных объектов или рынков.
Факторы конкуренции
           Ни одна организация не может себепозволить игнорировать фактические и возможные реакции своих конкурентов. Ванализе конкурентов присутствует четыре диагностических элемента:
1)       Анализ будущих целей конкурента;
2)       Оценка текущей стратегии конкурента;
3)       Отбор предпосылок в отношенииконкурентов в отрасли, в которой функционируют данные компании;
4)       Углубленное изучение  сильных и слабых сторон конкурентов.
            Для более тщательного исследованияруководством этих элементов, нужно ответить на четыре простых вопроса:
1.       Удовлетворен ли клиент своим настоящимположением?
2.       Какие вероятные шаги или изменения встратегии предпримет конкурент?
3.       В чем уязвимость конкурента?
4.       Что может спровоцировать самые крупныеи наиболее эффективные ответные меры со стороны конкурента?
Факторы социального поведения
           Эти факторы включают меняющиесяожидания, отношения и права общества.  Кнекоторым, важным в настоящее время факторам, относятся преобладающие вобществе чувства по отношению к предпринимательству, роль женщин и национальныхменьшинств в обществе, изменения социальных установок менеджеров в защитуинтересов потребителей.
 
№ 4.Организационные стр-ры упр-ния. Этапы орг. Проектирования. Департаментализация.Механич. И органич. Типы орг-ций. Новое в типах орг- ций.Орг.стр-ра упр-я-сов-ть уровней извеньев упр.деят-ти в единстве с их функц-ми областями, распол-ми в строгойсоподчиненности и обесп-ми взаимосвязь м/у управляющей и управляемой с-ми дляэф-го достиж.целей.Ориен-на на устан-е четких взаимодействий м/у отд.подразд-мис-мы упр-я, распределением м/у ними прав, обяз.и ответст-ти.Сущ-ет 2 осн.вида:линейная и функциональная структуры ( все остальные – подвиды этих двух).1. Лиин.стр-ра – сис-ма упр-ния с единоначалиемна всех уровнях. Пр-п построения – верт.иерархия. Преим.: эф-ное исп-ниецентрал аппарата упр-я, повыш.контроль, централизация и координация управлдействий  и увязка интересов управлподразд-й.Недост.: повышение времени управл решений, малая инициатива наподчиненных уровнях упр-ния, задержка роста квалификации мен-ров.2. Лиин.-штабная стр-ра–лин.стр-ра, дополненнаяспециф.подразд-ми по подготовке упр.реш-ий(не имеют нижестоящих уровнейупр-ния, они не принимают решения, а делают анализ вариантов и последствийрешений для конкретного рук-ля).Штабной аппарат: консультативный, обслуживающий,личный аппарат(секретари).Преим.: более глубокая и осмысленная подготовкаупр.реш.; освобождение лин.мен-ров от чрезм.загрузки; возм-ть прив-я спец-тов иэкспер­тов в опр областях. Недост.: недостаточно четкая ответств., т.к.гото­вящийреш-е не участвует в его реал-и; тенденция к чрезмерной централизации;сохранение высоких требований к высшему руко­водству, принимающему реш-я. 3. Функц.стр-ра – баз.наподчин-ти по областям управл деят-ти. Каждый раб-к имеет право давать указанияпо вопросам, входящим в его компетенцию. Преим.: эф-ть упр-ния  вза счет выс.специализации перс-ла, централконтроль за стратег решениями, освобождение лин. Мен-ов от реш-я многих спец.вопросов и расширение их воз­м-ей по операт.упр-ю произ-вом; деференциация иделегирование текущих управл решений.Недост.: трудности координацииподразделений, узкая специализация перс-а, огранич.возм-ть для разв-я мен-ров. 4. Дивизионая  стр-ра – разделение орг-ции наЭл-ты и блоки по видам Т/У, группам показ-ей или географ регионам. П/пфактически функц-ет как сов-ть нескольких субпред-тий. Преим.: операт.реагир-ена изменение внеш условий, сближение стратег и текущих задач в произвструктурах, ответ-ть в принятии реш-й, хор.усл.для роста генералменеджеров, выс. степень координации в рамках одного дивизиона.Недост.: внутрконкуренция за рес-сы  и за квалиф управлперс-л, сложность разделения расходов, трудность соглас-я интересов власти  и стратег целей, различия в квалификацииуправл перс-ла в однотипных подразд-ях.5.Стр-ра единого стратег бизнеса — концентрация в произструктурах  только линейных управлподразделений, необ-мых для обеспечения текущей произв деят-ти. 6. Матрич.стр-ра – создана на основаниипредыдущих двух. Для каждого управл подразделения вводится 2 рук-ля: один попроизв профилю, второй – по функциональному. Преимущества: гибкое исп-ниеогранич рес-сов, оперативность при адаптации к внеш условиям, высокий уровеньквалификации менеджеров. Недостатки: сложность. Этапы орг.проектир-я:1.осущ-е деления орг-ии по гориз-ли нашир.блоки, соотв-щие важ.напр-ям деят-ти орг-ии.2.у