Шпаргалки по гос. экзамену специальность "Менеджмент организации" (5 курс 2007 год)

1) 1. Основные концепции управления: подходразличных школ, п, с, с подход.
Подходс позиции выделения различных школ: 5 школ:
1. Школанаучного управления (нач. 20 в.). Тейлор. Его учения получили название«Научная организация труда». Тейлор стремился доказать, что разработанные имметоды организации труда и сформулированные на их основе принципы научногоменеджмента смогут заменить устаревшие авторитарные методы управления. Чертышколы: использование научного анализа для определения лучшего способа решенияхозяйственных задач, целенаправленный отбор работников, лучше всего подходящихдля выполнения задач, обеспечение работников ресурсами, применениематериального стимулирования.
2. Классическая(административная) школа управления. Файоль. Представители этой школыпытались определить общие характеристики и закономерности организаций. Их цельюбыло создание универсальных принципов управления, которые затрагивали 2аспекта: разработка рациональной системы управления организацией, построениеструктуры организации и управление работниками.
3. Школачеловеческих отношений в управлении. Фоллет и Мэйо. Полагали, что еслируководство повышает заботу о своих работников, то и уровень удовлетворенности работников должен возрастать,что неизбежно приведет к увеличению производительности. Они рекомендовалииспользовать более эффективные приемы управления человеческими отношениями.Консультации с работниками и предоставление им более широких возможностейобщения на работе.
4. Школаповеденческих наук. Мак-Грегор. Работнику в большей степени должнаоказываться помощь в осознании его собственных возможностей на основеприменения концепции поведенческих наук к управлению организацией. Цель школы –повышение эффективности деятельности организации путем повышения эффективностиее человеческих ресурсов. Правильное применение науки о поведении должно способствовать повышениюэффективности как отдельного работника, так и организации в целом.
5. Школанауки управления (количественный метод). Базируется на использовании вуправлении данных точных наук и предполагает широкое применение результатовисследований операций и моделей ситуаций.
Ситуационный подход: Главный момент подхода – конкретные обстоятельства,которые оказывают значительное влияние на организацию в данное конкретное время.В данном подходе сохранена концепция управления, применимая ко всеморганизациям, однако приемы, которые должны использовать руководители дляэффективного достижения целей организации могут значительно варьироваться. Приситуационном подходе внимание сосредотачивается на ситуационных различиях междуорганизациями и внутри организаций.
Системный подход: Система –это некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая изкоторых вносит свой вклад в характеристики целого. Руководители должны знатьпеременные организации как системы, чтобы применять теорию систем процессауправления, они должны рассматривать организацию как совокупностьвзаимозависимых элементов, таких как люди, структура, задачи и технологии,которые ориентированы на достижение различных целей в условиях меняющейсявнешней среды.
Процессный подход: (школа административного управления). Согласно этомуподходу, управление рассматривается как процесс непрерывных взаимосвязанныхдействий. Они объединены связующими процессами коммуникаций. Руководстворассматривается как самостоятельная деятельность. Оно предполагает возможностьвлияния на работников таким образом, чтобы они работали в направлениидостижения цели.
2.Понятие и классификация логистических систем.Логистическая система — адаптивная система с  обратной  связью,  выполняющая те или иные логистические функции  или  операции,  состоящая  из  подсистем, имеющая развитые связи с внешней средой. Логистические системы делятся на:
— макрологистические – решает вопросы,связанные с выработкой общей концепции и определений, размещения складов наполигоне обслуживания, выбора транспорта, организация транспортного процесса,рационализация направлений материальных потоков. Включает подсистемы: по глобальному признаку (госуд-е,межгос-е, трансконтинентальные), поадминист. территор. признаку (районные, межрайонные, городские,областные и пр.), по объектно-функц.признаку (отраслевые предпр., межотрасл. предпр., ведомс. предпр.)
— микрологистические – производственные иторговые предприятия и территориальные производственные комплексы. Это классвнутрипроизводственных логистических систем, в состав которых входяттехнологически связанные производства, объединённые единой инфраструктурой.Сюда относят подсистемы: внутренние(структурные подразд-я, рабочие места) и внешние(снабжение, сбыт, физическое распределение)
3.Декомпозиция функциональной структуры управления организацией. Классификацияфункций управления.
Деревоцелей– форма графической организациипроцессов; структурированная, построенная по иерархическому принципусовокупности целей организации, программы, плана и т.д., в которых выделены:генеральная цель или миссия; подчиненные ей подцели первого, второго и последующегоуровней.
Процесс построения деревацелей в самом общем виде может содержать следующие этапы: Формулирование миссии организации, Формулирование целей организации поосновным подсистемам, Разбиение целей на подцели, Разбиение подцелей наконкретные задачи, Выбор направления решения задач, Формулирование заданий порешению конкретных задач, Это определение видов работ по выполнению заданий,Выбор видов обеспечения, Выбор способов управленческого воздействия.
Функции управления: планирование,организация, мотивация, контроль учет, анализ, координация, регулирования.
Планирование– это непрерывный процесс установления и конкретизации целейразвития всей организации и ее структурных подразделений, определение средств ких достижению, сроков и последовательности реализации, распределения ресурсов.Выделяют следующие классификации планирования: 1) От уровня управления:стратегические, тактические, оперативные; 2) В зависимости от временных интервалов: долго-, средне-, краткосрочные.
Организациякак функция управления нацелена на то, чтобы претворить намеченные планыв жизнь. Организация непосредственно связана с систематической координациеймногих задач и, следовательно, формальных взаимоотношений людей, ихвыполняющих. Организация обеспечивает упорядочение технической, экономической,социально-психологической, правовой сторон деятельности любой организации;позволяет определить кто именно должен выполнять каждое конкретное действие,какие для этого потребуются средства.
Мотивация– это процесс побуждения себя и других к деятельности для достиженияличных целей и/или целей организации. Традиционный подход к мотивацииосновывается на вере в то, что сотрудники организации – это всего лишь ресурсы,которые можно и нужно заставлять эффективно работать.
Контроль– сопоставление или соизмерение фактически достигнутых результатовс плановыми заданиями.Виды контроля: 1) предварительный(осуществляется до фактического начала работы. Осуществляется в 3 основныхобластях: человеческие ресурсы(анализ тех деловых и профессиональных качеств исполнителей, которые будутнеобходимы для конкретных задач организации), материальные ресурсы (контроль за качеством сырья, чтобы сделатьлучший выбор), финансовые ресурсы(контроль за бюджетом организации); 2) текущий контроль (осуществляетсяв ходе проведения тех или иных работ в организации. Объект: сотрудникиорганизации. Позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций;                3) заключительный контроль(цель: помочь предотвратить ошибки функционирования организации в будущем).
Координация– это согласование работы отдельных подразделений организации, которыеучаствуют в выполнении того или иного задания.
Учет– наблюдение за фактами и явлениями, их измерение, регистрация,группировка для получения итоговых данных, которые характеризуют состояниеуправляемой системы или достигнутые ею результаты (бухгалтерский учет,оперативный учет, статистический учет).
Анализ–  функция управления,предназначенная для изучения, систематизации, обобщения и оценки достигнутыхрезультатов. Этапы анализа: выявление причин и виновников отклонений,определение резервов, установлениепричинно-следственных связей, подготовка аналитической информации для принятиярешений в процессе регулирования.
Регулирование– это принятие оперативных мер по предотвращению или по устранениювыявленных отклонений в процессе функционирования объекта. Принимаемое решениена этапе регулирования должно быть оценено в первую очередь с точки зрениявлияния на эффективность деятельности организации в целом.
2) 1. Понятие и классификацияорганизаций.
Организация– объединение людей, совместно реализующих программуили цель и действующих на основе определенных правил и процедур. Классификацияорганизаций:
- по виду ихарактеру хоз.деятельности: торговые, промышленные, транспортные, транспортно-экспедиторские,страховые, арендные….
- по характерусобственности: государственности, частные, муниципальные, кооперативные….
- попринадлежности капитала и контролю: национальные, иностранные, смешанные.
- по сфередеятельности: национальные, международные.
- по правовомуположению: коммерческие (товарищества, общества, кооперативы, гос и мунунитарные предприятия) и некоммерческие (потребительский кооператив,религиозные организации и объединения, фонды, ассоциации и союзы).
Всеструктуры системы управления организации делятся на 2 класса: бюрократические(механистические) – линейная, линейно – функциональная, адаптивные(органические) – матричная, проектная, программно – целевая.
2. Развитие управления организацией. Подходы и методы.
Преобразованиеэлементов системы управления является составной частью формирования системыуправления в инновационной сфере. Цель преобразования и развития системыуправления — сделать ее открытой для принятия инноваций.
Концептуальные факторы: 1.новове стратегическое осмысление целиорг-ии,2.новое видение концепции производительности орг-ии.3.формированиесистемы знаний как нового фактора производства и т.д.
Подходыи методы.
1.Системный подход. Методология орг-гопроектирования. Методология системногоподхода предполагает разделение системы на совокупность взаимосвязанныхэлементов, анализ и совершенствование каждого элемента в отдельности, а затемсоединение усовершенствованных элементов в целях сохранения целостности и единствасистемы.
2. Функциональный подход. Методологияфункционально-стоимостного анализа.Воснове функционально-стоимостного анализа лежит подход анализа стоимости,исследование отношения результата (дохода, прибыли) к затратам.
3. Комплексный подход. Методологияреструктуризации.Реструктуризациюрассматривают как средство реформирования орг-ии. Под реструктуризациейпонимают процесс комплексного изменения методов функционирования орг-ии.
4. Интеграционный подход. Методологияпроведения трансформаций. Подтрансформацией орг-ии понимается организационно-экономическое преобразование,при котором меняется состав юридических лиц, участвующих в преобразовании.
5.Стратегический подход. Методологияформирования.Существование множестваразличных методов формирования стратегии орг-ии объясняется наличием разнообразныхфакторов, определяющих развитие орг-ии и являющихся реакцией на требованиявнешней среды.
6. Поведенческий подход. Методологияорг-го развития. Орг-ое развитиепредставляет собой долгосрочные программы по совершенствованию процессов орг-гообновления и принятию решений. Исходной предпосылкой концепции развития орг-ииявляется факт усложнений и увеличения скорости изменения окружающей среды.
7. Радикальный подход. Методологияреинжиниринга. Под реинжинирингомбизнес-процессов понимают осуществление преобразований в орг-ии в целяхповышения скорости реакций      орг-ии наизменения рынка.
8. Подход контрольных сравнений.Методология бенчмаркинга. Контрольныесравнения (бенчмаркинг) предполагают сопоставление результативностисоставляющих бизнеса орг-ии и других орг-ий в конкурентной среде.
9. Сценарный подход. Методологияразработки сценария развития орг-ии. Сценарииразвития служат для оценки наиболее вероятного варианта будущего и позволяютподготовиться к нему.
10. Институциональный подход. Методологияформирования цепочки ценностей. Данныйподход основан на необходимости рассматривать орг-ию в инновационной сфере не вотдельности, а в ее взаимодействии с другими орг-ями во внешней среде — отпоставщиков сырья и материалов до покупателей конечной продукции.
11. Ситуационный подход. Методологиясоздания самоорганизующейся орг-ии. Сущностьсамоорганизации заключается в формировании совокупности действий, ведущих ксозданию устойчивых реакций в системе, а так же в объединении элементов дляреализации цели и действующих на основании внутренних правил процедур.
3)Формирование организационного поведения человека.
Работачеловека в организации представляет собой процесс постоянного взаимодействия с организационнымокружением – отдельные люди, их группы, подразделения организации,администрация организации, а так же технологии, существующие в организации, врамках которых человек должен осуществлять свою деятельность. Организационноеокружение оказывает стимулирующее воздействие на поведение человека. Процессвхождения человека в организацию может заканчиваться нахождением компромиссовили научением поведению в организации, и в дальнейшем личность и организациямогут взаимодействовать успешно. Но процесс вхождения человека в организациюможет заканчиваться и формированием напряженных отношений, которые будутнеустойчивы и в дальнейшем могут привести к разрыву. Ожидания организации иожидания индивида вступают в конфликт, который необходимо разрешать и которымнеобходимо управлять. Это требует таких методов обучения человека поведению ворганизации, которые бы минимизировали проблемы вхождения человека ворганизацию и завершились положительным результатом. Для этого нужно четкопредставлять на какое место претендует человек в организации, какие роли готов выполнять,что он может дать организации. 2 подхода: человек подбирается на место; место ироль подбираются для человека. Процессыобучения человека (2) 1) Обучение человека понимающего и принимающего нормыи ценности организации, так как в предыдущей организации были схожие нормы иценности. Новому члену организации достаточно сконцентрироваться на конкретныхфактах проявления знакомых ему норм, принципов, стандартов. 2) Когда входящийчеловек приходит из среды существенно отличной от данной организации. В этомслучае человек является носителем другой системы ценностей, норм и поэтому емуочень сложно отказаться от них. Процесс вхождения человека в организациюначинается с усвоения новых норм, ценностей, которым он должен следовать. Здесьможно использовать приставленного к человеку куратора или самому человекукорректировать свое поведение, пересматривая ценности в соответствиизаявленными нормами или наблюдаемыми.
3задачи: Организация должна разрушить тот стиль поведения, который человеку былприсущ в другой организации; Развивать интерес человека к своей организации; Прививатьнормы и ценности организации. Приемымотивации входящего человека: материальная поддержка, обеспечение продвиженияпо службе в будущем, обучение за счет организации, предоставление жилья нальготных условиях. Организация должна: недопускать недогрузки и перегрузки, ставить выполнимые задачи, которые несут всебе элемент вызова и для вып. кот. потребуется поведение, принятое ворганизации.
Некоторыеорганизации создают группы новичков (опасность: «промежуточные культуры», онимогут неправильно оценивать ценности организации, необходимо включать опытныхлюдей.)
Научениеповедению человека в организации — это устойчивый во времени процесс изменения поведения человека. Процессосознанного научения поведению человека можно представить с помощью схемы:столкнувшись с необходимостью что-то делать, человек с имеющимися у негопредставлениями осуществляет определенные действия.
Приреакции организации на поведение человека используется система компенсаций– внешняя реакция на поведение человека, выражающаяся в том, что человекприобретает или теряет, или добивается чего-то (или не достигает) в результатесвоей деятельности (положительная, отрицательная, наказание, гашениенежелательного поведения)
1.                    Типологияуправленческих решений.
Дляразработки и принятия адекватного рассматриваемой проблеме управленческогорешения эта работа должна строиться на основе научной классификацииуправленческих решений.
Внастоящее время используется типология управленческих решений, основанная наразнообразных классификационных признаках.
Наиболеешироко распространена их классификация по следующим основаниям :
1)                                сферадеятельности;
2)                                сроки действия;
3)                                цели;
4)                                вид лицапринимающего решение (ЛПР);
5)                                уникальностьуправленческого решения;
6)                                полнота исходнойинформации;
7)                                степеньобоснованности решения;
8)                                ранг управления;
9)                                масштабностьрешения;
10)                              объект воздействиярешения;
11)                              методформализации;
12)                              форма отражения;
13)                              способ передачи.
В зависимости от сферы деятельностив предлагаемой классификации выделяют экономические,организационные, технические, коммуникативные и т.п. управленческие решения.Экономические решения призваны дать ответ на вопросы:
чтопроизводить?
какоеколичество продукции найдет сбыт?
какойуровень производственных затрат оптимален?
покакой цене следует реализовывать готовую продукцию?
какиеэкономические выгоды даст производство инвестору и обществу в целом?
Организационныерешения предполагают разрешение проблем организации производства продукции идают ответы на следующие вопросы:
гдегеографически следует разместить производство?
какиепроизводственные помещения потребуются для организации производства?
каковыпотребности в персонале?
Приэтом организационные решения должны содержать конкретные мероприятия поудовлетворению производственных потребностей предприятия.
Техническиеуправленческие решения решают проблему выбора технологии производствапродукции, технического оснащения производственных подразделений фирмы и ихсовершенствования.
Коммуникативныерешения предполагают мероприятия по установлению, поддержанию исовершенствованию связей организации с субъектами внешней среды, а так жеорганизацию связей между элементами организационной структуры самогопредприятия.
Исходяиз сроков действия и влияния наперспективы развития, управленческие решения подразделяют на оперативные,тактические и стратегические. Оперативные решения выполняют корректирующую рольнепосредственно в ходе производственной деятельности предприятия, решаявнезапно возникающие проблемы, не терпящие отлагательства. Тактическиеуправленческие решения, как правило, ориентированы на кратко и среднесрочнуюперспективу и проблемы производственно-технического характера. Стратегическиеуправленческие решения призваны обеспечить выполнение организацией ее миссии и,за счет этого, ее выживание в условиях жесткой конкуренции.
По целямразличают коммерческие и некоммерческие управленческиерешения. Коммерческие решения предполагают осуществление действий направленныхна достижение определенного экономического эффекта: увеличение объемов оборота,увеличение валового дохода или прибыли и т.п. Управленческие решениянекоммерческого характера непосредственно не преследуют экономические цели.Они, как правило, направлены на создание социального имиджа фирмы, социальное развитиемуниципального или регионального сообщества, в рамках которого функционируеторганизация, решение проблем охраны окружающей среды, улучшение условий труда иотдыха работников, а так же развитие некоммерческих направлений деятельностиорганизации.
В зависимости от вида лица, принимающегорешение,и организации выработкиуправленческие решения могут быть коллективными или индивидуальными (личными).Приоритетность тех или иных решений в конкретной организации определяетсястилем руководства, степенью централизации организационной структуры иуправления, располагаемым бюджетом времени для принятия и реализацииуправленческого решения.
Степень уникальностиуправленческих решений позволяет говорить о рутинных(нетворческих) и уникальных (творческих) решениях. В деятельности любойорганизации встречаются как часто повторяющиеся, стандартные ситуации, так иновые нестандартные проблемы. Для преодоления повторяющихся проблем необходиморазрабатывать стандартные процедуры, комплекс которых составляет содержание рутинных(нетворческих) управленческих решений. Нестандартные проблемы требуют в каждомслучае выявления составляющих элементов, имеющихся ограничений, выработки ианализа множества допустимых вариантов решения данной проблемы, что придаетуправленческому решению творческий характер.
Полнота исходной информациипредполагает разделение управленческих решений нарешения, принимаемые в условиях определенности, риска и неопределенности.Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель точно знаетрезультат каждого из альтернативных вариантов решения. Примером могут служитьинвестиции в депозитные сертификаты или государственные облигации. Решениесчитается принимаемым в условиях риска, если известна вероятность всехальтернативных решений. При этом сумма вероятностей всех альтернатив должнабыть равна единице. Решение принимается в условиях неопределенности тогда,когда невозможно определить вероятность потенциальных результатов.
Обычнопри принятии управленческого решения лица, принимающие управленческие решенияосновываются на интуиции, суждениях или рациональном выборе. В соответствии с критерием обоснованностиуправленческие решения могут быть интуитивными, основанными на суждении ирациональными. В свою очередь управленческие решения, основанные на суждении, взависимости от характера людей, принимающих решение, подразделяют науравновешенные, импульсивные, инертные и рискованные.
По рангу управления или уровню иерархииуправленческие решения подразделяются на решениявысшего, среднего и нижнего уровней. В современных организациях наибольшееколичество решений принимается на среднем уровне. Зачастую и решения высшегоуровня подготавливаются и разрабатываются на среднем уровне управления.
В зависимости от масштабностиуправленческие решения подразделяют на комплексные –предназначенные для решения многофакторных проблем, имеющих сложную внутреннююструктуру, и частные, которые применяются в решении частных вопросовдеятельности организации.
По направленностиуправленческих решений на объекты внешней иливнутренней среды они подразделяются на внешние и внутренние решения. При этомследует исходить из того, что управленческое решение не может изменить факторывнешней среды. Внешнее управленческое решение призвано корректировать связиорганизации с окружающим миром в интересах осуществления миссии или достиженияцелей организации.
По методу формализации и представленияуправленческие решения могут иметь вид текстовогодокумента, графической или математической модели. Наиболее часто используютсякомбинированные способы формализации управленческих решений. Например, решениеоб объемах производства продукции может быть принято на основе графическогометода определения порога рентабельности и порогового количества производимойпродукции. Графические построения при этом, как правило, сопровождаютпояснительной запиской.
Каждоеуправленческое решение облекается в конкретную форму. Наиболее распространенны следующие формы: план, программа,приказ, распоряжение, указание и просьба. Форма отражения имеет большоезначение в сложных организационных системах, имеющих как вертикальные, так игоризонтальные управленческие связи.
Разработанныеуправленческие решения для их реализации необходимо довести до соответствующихисполнителей и заинтересованных лиц. В этой связи по способу передачи различают вербальные, письменные и электронныеуправленческие решения.
2.                    Классификацияуправленческих решений. Цикл принятия управленческого решения.
Решение – результат осмысленной деятельности,приводящий к определенным выводам или необходимым действиям.
                        Управленческоерешение — эторезультат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования ивыбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системыменеджмента.
                        Управленческоерешение – целесообразный на данный момент времени вариант способа действий всоциально-экономической системе по разрешению неких проблем лицом, принимающимрешение в соответствии с его должностными полномочиями.
            КлассификацияУР необходима для определения общих и конкретно-специфических подходов к ихразработке, реализации и оценке, что позволяет повысить их качество,эффективность и преемственность. УР могут быть классифицированы самымиразнообразными способами. Наиболее распространенными являются следующиепринципы классификации:
1)        по функциональномусодержанию;
2)        по характерурешаемых задач (сфере действия);
3)        по иерархииуправления;
4)        по характеруорганизации разработки;
5)        по характеруцелей;
6)        по причинамвозникновения;
7)        по исходнымметодам разработки;
8)        поорганизационному оформлению.
УРмогут быть классифицированы по функциональному содержанию, т.е. по отношению кобщим функциям управления, например:
а)решения плановые;
б)организационные;
в)контролирующие;
г)прогнозирующие.
                        Обычно такие решениязатрагивают в той или иной мере все функции управления, однако в каждом из нихможно выделить основное ядро, связанное с какой-то основной функцией.
                        Другой принципклассификации связан с характером решаемых задач:
а)экономических;
б)организационных;
в)технологических;
г)технических;
д)экологических и прочих.
                        Чаще всего УР связаны нес одной, а с рядом задач, в той или иной степени имея комплексный характер.
                        По уровням иерархиисистем управления выделяют УР на уровне БС; на уровне подсистем; на уровнеотдельных элементов системы. Обычно инициируются общесистемные решения, которыезатем доводятся до элементарного уровня, однако возможен и обратный вариант.
                        В зависимости оторганизации разработки решений выделяются следующие УР:
а)единоличные;
б)коллегиальные;
в)коллективные.
                        Предпочтение способаорганизации выработки УР зависит от многих причин: компетентности руководителя,уровня квалификации коллектива, характера задач, ресурсов и т.д.
                        По характеру целейпринимаемые решения могут быть представлены как:
а)текущие (оперативные);
б)тактические;
в)стратегические.
                        По причинамвозникновения УР делятся на:
а)ситуационные, связанные с характером возникающих обстоятельств;
б)по предписанию (распоряжению) вышестоящих органов;
в)программные, связанные с включением данного объекта управления в
определеннуюструктуру программно-целевых отношений, мероприятий;
г)инициативные, связанные с проявлением инициативы системы, например в сферепроизводства товаров, услуг, посреднической деятельности;
д)эпизодические и периодические, вытекающие из периодичности воспроизводственныхпроцессов в системе (например, сезонности сельскохозяйственного производства,сплава леса по рекам, геологических работ).
                        Важным классификационнымподходом служат исходные методы разработки УР. К их числу можно отнести:
а)графические, с использованием графоаналитических подходов (сетевых
моделейи методов, ленточных графиков, структурных схем, декомпозиции больших систем);
 б) математические методы, предполагающиеформализацию представлений, отношений, пропорций, сроков, событий, ресурсов;
в)эвристические, связанные с широким использованием экспертных оценок, разработкисценариев, ситуационных моделей.
                        По организационномуоформлению УР делятся на:
а)жёсткие, однозначно задающие дальнейший путь их воплощения;
б)ориентирующие, определяющие направление развития системы;
в)гибкие, изменяющиеся в соответствии с условиями функционирования и развитиясистемы;
г)нормативные, задающие параметры протекания процессов в системе.
Поскольку решения принимаются людьми, то их характер вомногом несёт на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлениюна свет. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные,инертные, рискованные и осторожные решения.
Уравновешенные решенияпринимают менеджеры, внимательно и критическиотносящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно,прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходнуюидею.
Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразныеидеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить,уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными инадёжными, принимаются «с наскока», «рывками».
Инертные решениястановятся результатом осторожного поиска. В нихнаоборот контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей,поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.
Рискованные решенияотличаются от импульсивных тем, что их авторы ненуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в  себе, могут не испугаться любых опасностей.
Осторожные решенияхарактеризуются тщательностью оценки менеджером всехвариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в ещё меньшей степени, чеминертные, отличаются новизной и оригинальностью.
Перечисленныевиды решений принимаются, в основном, в процессе оперативного управленияперсоналом. Для стратегического и тактического управления любой подсистемысистемы менеджмента принимаются рациональны