ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ ТЮМЕНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ НЕФТЕГАЗОВЫЙ УНИВЕРСИТЕТ КУРСОВАЯ РАБОТА по курсу: Менеджмент на тему: «Исследование организационных структур управления предприятием» Тюмень, 2007 СОДЕРЖАНИЕ Введение 3 1.
Формирование и принципы построения организационных структур управления предприятием 2. Типология структур управления современной организацией 1. Иерархический тип структур управления 2. Органический тип структур управления 3. Количественно-качественная оценка организационных структур управления и их рационализация на примере предприятия нефтяного профиля 36 Заключение 43 Список литературы 44
ВВЕДЕНИЕ В условиях развития рыночных отношений особое внимание уделяется эффективности системы управления предприятием, которая во многом определяется рациональностью действующей организационной структуры управления. Основной характеристикой организации является формальная оргструктура управления предприятием. Многосторонность содержания структур управления предопределяет множественность принципов их формирования. Рассматриваемые в данной работе подходы к построению организации занимают важное место в теории и практике
управления. Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию системы управления, находящие выражение в тех или иных принципах управления. Возможные направления совершенствования организационной структуры управления выявляются в результате ее системного анализа.
Целью настоящей курсовой рабаты является исследование организационной структуры управления предприятия для дальнейшей ее рационализации. В соответствии с поставленной целью в работе решаются следующие задачи: - изучение имеющихся подходов к формированию организационных структур управления и основные принципы их построения; - рассмотрение типологии и классификации организационных структур управления современными предприятиями; - оценка на основе количественных и качественных критериев действующей структуры управления
предприятия и ее рационализация. Объектом исследования данной курсовой работы является ООО «Восток», предприятие занимающееся нефтепродуктообеспечением потребителей Уватского района Тюменской области. 1 ФОРМИРОВАНИЕ И ПРИНЦИПЫ ПОСТРОЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ Структурный подход к организации позволяет упорядочить задачи, распределить роли, полномочия
и ответственность. Структура (лат. structure) — строение, единство устойчивых взаимо¬связей между ее элементами, форма организации системы. Структура и система тесно связаны, но отождествлять их нельзя. Структура характеризует конкретную систему со стороны ее строения, пространственно-временного распределения частей, устойчивых взаимосвязей между ее элементами. Благодаря структуре система воспроизводит себя. Вне систем структур не существует.
В теории организации и теории управления чаще используется понятие организационной структуры управления. Организационная структура имеет отношение непосредственно к организациям, где осуществляется та или иная совместная трудовая дея¬тельность людей, нуждающаяся в организационных процессах: разделе¬нии труда, ресурсном обеспечении, согласовании объемов, сроков и после¬довательности работы. Организационные процессы в свою очередь обусловливают необходимость выработки целей и стратегий деятельно¬сти,
выполнение процессов планирования, мотивации, контроля, учета, анализа, т.е. процессов управления. Возникает понятие «организацион¬ная структура управления»[13]. Организационная структура управления – одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, распределением полномочий между менеджерами [2]. Под организационной структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных
элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и разви¬тие как единого целого [16]. В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), меж¬ду участниками которого распределены задачи и функции управле¬ния, а, следовательно — права и ответственность за их выполнение. Основными элементами организационной структуры управления выступают: цели и стратегии системы; иерархические
звенья управления или уровни принятия решений и ответственности; горизонтальные зве¬нья по уровням управления, выполняющие функциональную деятель¬ность,— менеджеры и руководители, управленческие работники; субъекты внешних связей,— потребители, поставщики, партнеры, финансовые структуры, конкуренты, государственные органы, социальные организа¬ции; связи — отношения, коммуникации, информация [13]. Определяющим звеном структуры выступают связи — отношения, имеющие многогранное и многоаспектное содержание.
Выделяют функциональные связи (вертикальные и горизонтальные); ли¬нейные (отношения руководства и подчинения); формальные (регламентиро¬ванные) и неформальные (доверительные) [14]. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одно¬уровневыми. Вертикальные связи — это связи подчинения, и необхо¬димость в них возникает при иерархичности управления,
т. е. при на¬личии нескольких уровней управления. Ли¬нейные связи отражают движение управленческих решений и инфор¬мации между так называемыми линейными руководителями, т. е. ли¬цами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений [3]. В зависимости от числа уровней управления оргструктура может быть вертикальной и го¬ризонтальной [9]. Следует отметить, что горизонтальная оргструктура управления имеет ряд преимуществ
перед вертикальной: она экономична, дает возможность установления более тесной связи с менеджерами высше¬го уровня. Эффективность вертикальных структур сни¬жается по мере увеличения уровней управления. Если принять во внимание особен¬ности и многогранность связей и отношений управления, становится понятной сложность категории организационной структуры управления и ее значимость в управлении экономикой. Аппарат управления организационно строится таким образом, чтобы в его структуре можно было выделить
звенья и ступени. Звено аппарата управления — это структурное подразделение, вы¬полняющее определенную функцию по осуществлению процесса управления. Ступень представляет собой совокупность звеньев управления на одном иерархическом уровне управления. Во главе каждой ступени управления стоит руководитель, которому по отдельным направлениям деятельности создаются в помощь функ¬циональные отделы и службы [15]. Количество звеньев и ступеней в аппарате управления органи¬зации определяется следующими факторами:
производственной структурой; характером, номенклатурой и объемом выпускаемой продукции (оказываемых услуг); численностью работников; уровнем механизации и автоматизации (компьютеризации) труда менеджеров и специалистов; сложностью технологического процесса производ¬ства; уровнем специализации производства и степенью развития кооперирования [17]. Целевое назначение организационной структуры управления — обеспечить устойчивое развитие социально-экономической системы посредством формирования, поддержания и совершенствования
способов взаимосвязи и взаимодействий системы с внешней средой и внутреннего взаимодействия элементов системы. С целевым назначением связана и способность адаптации структуры к изменя¬ющимся условиям среды с наименьшими затратами временных, трудо¬вых, материальных и финансовых ресурсов [13]. Таким образом, структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которы¬ми обеспечивают координацию отдельных действий по их выполне¬нию.
Связь структуры с ключе¬выми понятиями управления — его целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, людьми и их полномочиями — сви¬детельствует о ее огромном влиянии на все стороны работы органи¬зации. Именно поэтому менеджеры всех уровней уделяют огромное внимание принципам и методам формирования, выбору типа или комбинации видов структур, изучению тенденций в их построении и оценке их соответствия решаемым целям и задачам [18]. Организационная структура должна отражать цели и задачи организации, а, следовательно,
быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяют¬ся политикой, процедурами, правилами и должностными инструкци¬ями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уров¬ней управления. При этом полномочия руководителя любого уровня ог¬раничиваются не только внутренними факторами, но и факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями
об¬щества, принятыми в нем традициями и нормами. Следовательно, структура управления должна соответствовать социально-культурной среде, и при ее построении надо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать. Практически это означает, что попытки копировать структуры управления, действующие в других организациях, не приведут к успешному результату, если условия работы различны [20]. Наилучшая структура – структура, позволяющая взаимодействовать с внешней средой, реагировать на ее
изменения, распределять и направлять внутренние ресурсы и усилия своих сотрудников на достижение целей [1]. Многосторонность содержания структур управления предопределяет множественность принципов их формирования [16]. В раз¬ных литературных источниках даются различные перечни данных прин¬ципов. Наиболее полный их перечень составлен на основе работ А.Г. Поршнева, 3. П.Румянцевой, М.П. Переверзева, Н.
А. Шайденко: 1. Принцип единства распорядительства и персональной от¬ветственности исключает двойственность подчинения и возмож¬ность получения противоречивых указаний. 2. Принцип установления точных границ между линейным и функциональным руководством. Линейное руководство — управление производством, функциональное — помощь линейному руководству. 3. Принцип четкого разделения труда внутри аппарата управления и его спе¬циализация, каждое звено должно
иметь четко очерченные функции, не затрагивающие функций других подразделений. 4. Принцип распространенности контроля, т.е. правильное определение нормы управляемости. 5. Принцип минимизации ступеней управления: чем меньше ступеней в структуре, тем более гибко и оперативно будут приниматься меры на случай любых осложнений, а следовательно, эффективнее будет работа предприятия в целом. 6. Принцип соответствия прав, обязанностей и ответственности каждого звена управления и должностного
лица. 7. Принцип рационального сочетания централизации и децентрализации выполнения функций. При децентрализации руководства повышается активность низовых звеньев управления, которые ближе находятся к производству. При централизации создаются условия для эффективного применения современных средств управленческой техники, специализации подразделений и исполнителей. 8. Принцип гибкости и экономичности. 9. Принцип соответствия структуры задачам производственно-хозяйственной
деятельности организации и ее производствен¬ных звеньев. 10. Оснащение аппарата управления оргтехникой, вычислительной техникой и средствами автоматизации, сбора, хранения и пе¬редачи информации. 11. Создание условий для принятия оптимальных управленческих решений. Среди основных компонентов формирования любой организа¬ционной структуры управления важное место занимает принцип вы¬деления в функциях организации однородных видов управленческой деятельности
[15]. Подразделения организационной структуры управления могут быть образованы в соответствии с видом выполняемых функций; с характером производимой продукции и услуг; с видом производственного процесса; с территориальным признаком; с характером потребителей; с типом реализуемых проектов [6]. Образование подразделений по видам функций является наибо¬лее широко распространенной формой группирования видов дея¬тельности. Создание подразделений по видам продукции (услуг) имеет место в организациях, выпускающих
несколько видов продукции или представляющих несколько видов услуг. Создание подразделений по видам процесса осуществляется в тех случаях, когда это дает возмож¬ность максимально использовать производственное оборудование и высококвалифицированные кадры. По территориальному признаку подразделения образуются в организациях, занимающих обширную территорию. Создание подразделений по потребителям происходит в случаях, когда работают с группами потребителей,
которые разделены по признакам (возраст, пол, уровень доходов), имеющим суще¬ственное значение. По типу проектов подразделения создаются в тех случаях, когда формируются специализированные бригады (группы). Традиционный классический и частично поведенческий подходы к формированию оргструктуры управления предполагают осуществ¬ление следующей схемы работ [15]: 1. Определение целей и установление на основании этих целей спецификации работ, подлежащих выполнению.
2. Установление необходимых функций по обеспечению эффек¬тивного управления производственно-хозяйственной деятель¬ностью, их количества, состава и характеристики каждой. 3. Разработка нормативов численности персонала для каждой функции управления и расчет необходимой численности ра¬ботников, их состава по специальностям. 4. Установление комплексов функций управления и определение количества структурных подразделений, их состава. 5.
Выявление степени централизации и децентрализации выпол¬нения функций управления. 6. Формирование и разработка организационной структуры управления, должностных инструкций и положений. 7. Установление правильных взаимоотношений между работни¬ками, с тем чтобы каждый из них знал свое место в процессе производства. 8. Организация труда непосредственно на рабочих местах в каж¬дом производственном подразделении. Кроме того, при формировании структуры управления следует учитывать целый ряд факторов
и требований к организационной структуре [14]: 1) Оптимальность. Организационная структура управления не должна содержать в себе слишком большого числа звеньев, поскольку чем больше звеньев, тем труднее координировать их деятельность. В то же время звеньев не должно быть мало, поскольку в этом случае на каждое звено падает слишком большая нагрузка. 2) Оперативность. Организационная структура должна быть построена таким образом, чтобы все
распоряжения выполнялись оперативно. 3) Экономичность. Организационная структура управления должна быть построена таким образом, чтобы затраты на содержание управленческого аппарата окупались и не были слишком значительными. 4) Надежность. Организационная структура управления должна действовать без перебоев, например, при передаче информации, в том числе и распоряжений. 5)
Гибкость, т.е. способность оргструктуры перестраиваться в зависимости от ситуации и актуальных задач. Разработка оргструктуры предприятия сложный и длительный про¬цесс, состоящий из нескольких этапов (Рис.1.1.). Рекомендуется на первом этапе принять концепцию развития (со¬здания) объекта управления и его системы управления, в которой решаются вопросы оргструктуры, значимости той или иной функции в основной деятельности предприятия [8]. При разработке концепции может использоваться моделирование.
Модели должны отражать взаимодействие системы со средой или взаимодействие между объектом управления и системой управления и конечными продуктами. Однако на начальном этапе доказать адекват¬ность моделей и результатов моделирования обычно весьма трудно. Поэтому основным методом разработки концепции является активи¬зация интуиции и опыта специалистов. Рис. 1.1. Этапы разработки проекта организационной структуры предприятия
После разработки концепции обследуются существующие (или ана¬логичные) системы управления. При этом обычно используются архивный или опросный подходы. Эта работа может осуществляться па¬раллельно с разработкой концепции, если лицо, принимающее реше¬ние (руководитель предприятия), испытывает затруднения [13]. Можно ис¬пользовать активный подход, основанный не только на разработке концепции, но и на предварительном
формировании структуры целей и функций системы управления с использованием одной из методик структуризации. Сформированная структура целей и функций системы управления — основа ее организационного построения. Однако до разработки вари¬антов оргструктуры может возникнуть необходимость более тщательно оценить функции с точки зрения их значимости для конечных резуль¬татов деятельности производственной системы. Скорректировав структуру целей и функций на основе полученных оценок, можно приступить к формированию
вариантов организаци¬онной структуры. Можно ориентировочно (экспертно) оценить трудо¬емкость функций управления (или требуемую для выполнения функ¬ций численность управленческого персонала). Можно также предвари¬тельно применить некоторые подходы к моделированию характеристик оргструктуры и организационной технологии управления. В этом слу¬чае можно получить уточненные оценки численности, трудоемкости, полезности для различных целей, затрат и других характеристик функ¬ций управления, необходимых
для формирования и оценки вариантов структуры. Окончательный выбор и обоснование проектируемого варианта оргструктуры (этап 6, рис.1.1.) осуществляется в зависимости от концепции совершенствования организационной структуры и результатов, полученных на предшествующих этапах. При выборе любого из этих путей желательно разрабатывать не один, а несколько вариантов возможных изменений существующей организационной структуры. Могут быть выбраны варианты оргструктуры аналогичных систем
управления или варианты, полученные на основе теории формирова¬ния организационных структур. Полученные варианты организационной структуры нужно оценить и выбрать наиболее приемлемый для конкретных условий. Критерий эффективности работы аппарата управления — достижение тех экономических, научно-технических и других целей, ради ко¬торых создана организационная структура производственной системы. Количественным выражением такого критерия в условиях рыночного хозяйствования должен быть стабильный
прирост прибыли [8]. Для проектирования гибких оргструктур управления используют методику реинжиниринга [15]. Ее использование позволяет осуществить проектирование новой оргструктуры путем последовательного вы¬полнения ряда этапов работы (Рис. 1.2.). Рис. 1.2. Этапы построения гибкой организационной структуры управления Реинжиниринг представляет собой исчерпывающий анализ дей¬ствующей системы управления.
Его задачей является реконструкция управления организацией таким образом, чтобы наилучшим способом удовлетворить требования рынка. Осуществить эту работу возможно на основе современных информационных компьютерных технологий. При этом достигается радикальное изменение хозяйственных процес¬сов и значительно улучшаются показатели деятельности организации. Из рис. 1.2. видно, что реинжиниринг включает в себя обратный (ретроспективный) инжиниринг и прямой инжиниринг.
На этапе обратного инжиниринга менеджеры с участием разработ¬чиков информационных систем детально описывают действующую организацию, идентифицируют и документируют ее основные хозяй¬ственные процессы (бизнес-процессы). Прямой инжиниринг включает перепроектирование бизнес-про¬цессов; определение способов использования информационных технологий и перемен в связи с этим в работе персонала; изменение различных видов работ, системы мотивации; разработку поддержи¬вающих систем (информационных, ресурсных) и т.д.
Следует отметить, что разработка организационной структуры является преро¬гативой высшего руководства и одним из этапов стратегического планирования. Поэтому при проведении реинжиниринга основное внимание уделяется ориентации на максимально возможное удовлет¬ворение требований потребителей. 2 ТИПОЛОГИЯ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИЕЙ 2.1 Иерархический тип структур управления Иерархический тип оргструктуры управления исторически сформировался
первым. Структуры управления на многих современных предприятиях (осо¬бенно крупных и сверхкрупных) были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале XX в. При этом главное внимание уделялось разделению труда на отдельные фун¬кции и соответствию ответственности работников управления предо¬ставляемым полномочиям. В течение многих десятилетий организации создавали так называемые формальные структуры управления,
кото¬рые получили название иерархических, или бюрократических [16]. Концепция иерархической структуры была сформулирована немец¬ким социологом Максом Вебером, разработавшим нормативную мо¬дель рациональной бюрократии. Она содержала следующие принципи¬альные положения [13]: 1. Четкое разделение труда, следствием которого яв¬ляется необходимость использования квалифицированных
специали¬стов по каждой должности. 2. Иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим. 3. Наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей. 4. Дух формаль¬ной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои обязанности; 5. Осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности. По мнению многих специалистов, дан¬ные характеристики в определенной степени сохраняются
для современ¬ных промышленных предприятий, организаций сферы услуг, всех видов государственных учреждений. Свои преимущества, например такие, как универсальность, пред¬сказуемость и производительность, бюрократическая система может реализовать при следующих условиях [5]: 1. В организации известны общие цели и задачи. 2. Работа в организации может делиться на отдельные операции.
3. Общая цель организации должна быть достаточно простой, чтобы позволить выполнить ее на основе централизованного планирования. 4. Выполнение работы индивидом может достоверно измеряться. 5. Денежное вознаграждение мотивирует работника. 6. Власть руководителя признается как законная. Данные условия очень важны для эффективной деятельности организации, построен¬ной на основе иерархического подхода.
Иерархический тип оргструктур управления имеет разновид¬ности, среди которых можно выделить наиболее часто встречающи¬еся: линейную, функциональную, линейно-функциональную, линейно-штабную, дивизиональную структуры управления организацией [10]. Линейная структура — это система управления с единоначалием на всех уровнях: в каждом звене сосредоточены все функции, полномочия и ответственность за управ¬ление конкретными производственными подразделениями (Рис.
2.1.) Рис. 2.1. Линейная оргструктура управления Преимуществами линейной структуры управления являются эффективное использование центрального аппарата управления, повышенный контроль, централизация и координация управленческих действий, увязка интересов управленческих подразделений, обеспеченность распоряжений, получаемых исполнителем, всеми необходимыми ресурсами, персональная ответственность руководителя за результаты принимаемых им решений. В основе этой системы лежит один канал коммуникации – канал между
руководителем и подчиненным, а, следовательно, исполнитель не должен согласовывать распоряжения, которые исходят от разных органов управления и не могут вступать в противовес друг с другом [21]. Недостатками ее оказываются повышение времени управленческих решений, малая инициатива на подчиненных уров¬нях управления, задержка роста квалификации менеджеров. К руководителю выдвигаются слишком высокие требования, поскольку управление подразделением предполагает
высокую компетентность в тех сферах деятельности, которыми занимаются подчиненные. Линейная система на больших предприятиях ведет к тому, что менеджеры высшего уровня оказываются перегруженными: им приходится иметь дело с огромными массивами информации, вступать в контакты с большим количеством людей. Линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для управления подчиненными, принятия решений без согласования с другими руководителями в пределах своих должностных обязанностей.
Реализуется управление в линейной структуре через цепь команд по уровням управления [7]. Функциональная структура базируется на подчиненности по областям уп¬равленческой деятельности. Фактически у конкретного подразделения оказы¬вается несколько вышестоящих руководителей. Но каждый из этих руководителей имеет право воздействовать только по своей области деятельности (Рис. 2.2.). При функциональной структуре выделяются подразделения по конкрет¬ным обязанностям и задачам.
Если размер организации значителен, то функ¬циональные подразделения разделяются в свою очередь на более мелкие струк¬туры, так называемые вторичные подразделения [7]. Преимуществами функциональной структуры являются эффективность уп¬равления за счет высокой специализации персонала, централизованный кон¬троль за стратегическими решениями, дифференциация и делегирование те¬кущих управленческих решений. - линейные звенья - функциональные звенья
Рис. 2.2. Функциональная оргструктура управления Функциональная структура помогает преодолеть недостаток линейной структуры, поскольку принятие решений в каждой из областей деятельности возлагается на специалистов, которые компетентны в определенной сфере деятельности, а потому могут принимать более взвешенные и обоснованные решения. Руководители подразделений в этом случае освобождаются от принятия решений и могут сосредоточиться исключительно на управлении производством.
Функциональная структура снижает потребность организации в специалистах широкого профиля, которые встречаются достаточно редко [18]. Недостатками этой структуры оказываются трудности координации подразделений, ограниченная возможность для раз¬вития менеджеров, узкая специализация персонала. Очень трудно координировать решения, принимаемые функциональными подразделениями. Мотивация работников снижается, поскольку каждый из них подчиняется одновременно нескольким функциональным
руководителям; появляется возможность избежать ответственности. С другой стороны, функциональный руководитель не всегда может в достаточной мере прокомментировать действия своих подчиненных. Процедура принятия решений оказывается более длительной, в т.ч. и из-за необходимости согласовывать их с другими функциональными службами [21]. Такая структура, как и предыдущая, может использовать¬ся в малом бизнесе, а отдельные фрагменты линейных
и функциональных структур широко используются в линейно-функциональных структурах, которые применяются на предприятиях крупного и среднего бизнеса [13]. Осно¬ву линейно-функциональных структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации [16]. По каждой из них формируется иерархия служб, пронизы¬вающая всю организацию сверху донизу (Рис. 2.3.). Рис. 2.3. Линейно-функциональная оргструктура управления
Результаты работы каждой службы аппарата управления организацией оценива¬ются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система материального поощрения, ориентированная, прежде всего на достижение высоких показателей каждой службы. При этом конечный результат в целом становится как бы второстепенным, так как считается, что все служ¬бы в той или иной мере работают на его получение. Многолетний опыт использования линейно-функциональных
структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Структуры данного вида используются в организациях, выпускающих ограниченную номенклатуру продукции при относительно стабильных внешних условиях; для функционирования этих структур достаточно решения универсальных управленческих задач. При такой организации управления производством предприятие может
успешно функционировать лишь тогда, когда изменения по всем структурным подразделениям происходят равно¬мерно [16]. Но так как в реальных условиях этого нет, возникает неадек¬ватность реакции системы управления на требования внешней среды. Положение усугубляется утратой гибкости во взаимоотношениях ра¬ботников аппарата управления из-за применения формальных правил и процедур. В результате затрудняется и замедляется передача инфор¬мации, что сказывается на скорости и своевременности
принятия управленческих решений. Необходимость согласования дей¬ствий разных функциональных служб резко увеличивает объем рабо¬ты руководителя организации и его заместителей, т. е. высшего эше¬лона управления. Недостатки линейно-функциональной структуры управления на практике усугубляются за счет таких условий хозяйствования, при которых допускается несоответствие между ответственностью и пол¬номочиями у руководителей разных уровней и подразделений; чрезмерно централизуется оперативное управление производством; не учитывается
специфика работы различных подразделений; отсут¬ствуют необходимые при этом типе структуры нормативные и регла¬ментирующие документы. К недостаткам также можно отнести: излишнее усложнение вертикальных отношений в организации; на горизонтальном уровне, напротив, отношения развиты слишком слабо, поскольку решения, в конечном счете, принимает линейный руководитель [21]. В этом отношении функциональная структура более совершенна, поскольку она обеспечивает «связность»
действий подразделений, объединенных про¬цессом производства . К достоинствам данного вида структур можно отнести следующие: 1. Линейный руководитель выполняет функции координатора, что исключает противоречия в решениях и распоряжениях. 2. Линейный руководитель является единственным руководителем для каждого из работников. Как следствие – более сильная мотивация и отсутствие возможности избежать выполнения своих обязанностей.
3. Уровень компетентности решений сохраняется на том же уровне, что и при функциональной структуре. Следует отметить, что в России многие годы в условиях командно-административной системы данный тип структуры управления был преоб¬ладающим. Можно сказать, что и в настоящее время линейно-функциональные структуры или их фрагменты имеют широкое распространение в разных отраслях хозяйства и преобладают в административном менеджменте [16]. Поэтому опыт функционирования линейно-функциональных структур (и
по¬ложительный, и отрицательный) следует рассматривать как существенный вклад в теорию и практику российского менеджмента. Линейно-штабная (штабная) оргструктура управления (Рис. 2.4.) также строится по принципу функциональной специализации управ¬ленческого труда, однако главной задачей менеджеров является ко¬ординация действий функциональных служб в штабах различных уровней и этим самым направление этих действий в соответствии с общими интересами организации [1].
Рис. 2.4. Линейно-штабная оргструктура управления Линейно-штабная структура — это линейная структура, дополненная спе¬цифическими подразделениями по подготовке управленческих решений. Эти подразделения не имеют нижестоящих уровней управления, они не принима¬ют решений. Их задача — делать анализ вариантов и последствий решений для конкретного руководителя, к которому данное «штабное» подразделение прикреплено. Примерами подобных подразделений могут быть вычислитель¬ное
бюро, юридическая служба, исследовательская группа [4].