Составляющие его - вопросник с сугубо опорным, ориентировочным набором вопросов, консультант, им владеющий, респондент, отвечающий на вопросы, и, наконец, сам способ взаимодействия между обоими участниками интервью. Описание последнего, пожалуй, самое важное из них, но и особо трудное дело. Ремесло и искусство консультанта здесь срабатывают больше, чем знания. Но письменно я могу передать только знания. Об этом и пишу.
Первым по очередности является ознакомительное,или осваивающее, интервью. Оно фактически начинается естественным образом при первой встрече с любым из представителей клиентной организации. Это обычный перечень вопросов об особенностях организации: производственный профиль, финансовое положение, персонал, состояние рынка, конкуренты, поставщики, потребители и т. п. Ну и, конечно, - почему решили привлечь консультанта.
Известно, что уже на этой стадии начинается процесс вовлечения клиента в консультационный процесс. Особая проблема первого контакта! Сейчас же надо отметить двунаправленность ознакомительного интервью: потенциальный клиент задает Вам вопросов едва ли не меньше, чем Вы: вопросов о профессии консультанта, Ваших возможностях, способах работы, сроках, оплате и пр. И Ваши ответы должны мотивировать клиента на сотрудничество.
Не так обстоит дело с другой разновидностью диагностического интервью -развивающим.
Прежде всего следует развести интервью в социологии и в управленческом консультировании. Я когда-то специализировался в социологических исследованиях и помню, как тщательно в нас вырабатывали навыки соблюдения чистоты интервью. Ни в коем случае ни словом, ни жестом, ни тоном никак не повлиять на мнение респондента. Зафиксировать требовалось только то, что он сам имел в виду. Специально изобретались приемы избегания влияния поведения интервьюера на суждения респондента. И признавалось - полностью такого влияния избежать нельзя. К сожалению. В этом виделся один из источников несовершенства, искажаемости социологической информации.
А вот развивающее диагностическое интервью строится на противоположном: консультант не должен проводить опрос, ему следует активно взаимодействоватьс респондентом, проблематизировать его суждения, даже полемизировать с ним в тех случаях, когда высказывания респондента выглядят поверхностными, стереотипными, непонятными. Все это для того, чтобы выйти на подлинные проблемы организации, пройти с работниками клиентной организации путь от жалоб, привычки ссылаться прежде всего на внешние препятствия к анализу взаимосвязей проблем.
Итак, то, что в социологическом интервью считается шумом, помехой, в диагностическом интервью есть цель и достижение. Консультант не опрашивает, а обсуждаетс респондентами, с клиентом их заботы, цели, трудности.
Как это делается?
СТРУКТУРА РАЗВИВАЮЩЕГО ДИАГНОСТИЧЕСКОГО ИНТЕРВЬЮ
Консультант интервьюирует разных работников клиентной организации. Каждое интервью приходится начинать с одного и того же: представления своей профессии и себя.
Представлениея обычно начинаю способом "незнакомое через знакомое".Поскольку консультант по управлению у нас еще малоизвестен, я ставлю его в ряд с консультантами иного типа: "Наверное, вам уже приходилось иметь дело с консультантами по правовым вопросам, финансам, маркетингу. Так вот, я тоже консультант, но по организационно-управленческим проблемам".И далее кратко о возможностях моего консультирования, стадиях его и о диагностике особо. Почти всех респондентов интересует результат диагностики, поэтому надо кратко сказать с упором на главное: это будет не просто список проблем(хотя и он даст немало нового и ценного для работников организации), но и выявленные взаимосвязи между ними(какая какую выявляет и обостряет). Таким образом, можно будет ответить на вопрос -с решения какой проблемы следует начинать?
Обычно сказанное примерно так вызывает интерес у респондента, а значит, и готовность к сотрудничеству. Но мотивацию респондента на сотрудничество с консультантом стоит и развить. "Как вы понимаете, консультантов обычно приглашают для каких-то значимых изменений в организации. У вас сейчас есть возможность повлиять на их подготовку. Мы по-
тому и обратились именно к вам за интервью, чтобы учесть ваше мнение".В этом и на самом деле смысл диагностического развивающего интервью. Разумеется, однако, что вклад каждого респондента будет представлен в отчете в обобщенном, обезличенном виде.
Немаловажно оговорить и конфиденциальностьтакого интервью. Она есть непременное условие нашей профессии. Нарушив ее, мы просто теряем клиента. Поэтому, если начальник нашего респондента, что бывает иногда, захочет, даже затребует посмотреть мнения, высказанные подчиненными, узнать, какую информацию консультанты получили у него, - ничего у него не выйдет. Мы будем вежливо, но ясно объяснять свое понимание конфиденциальности, равно как и строго соблюдать его. Конечно, малая надежность деловых отношений у нас скажется как-то на принятии наших заверений: мол, ваши гарантии стоят не больше всех иных. Но тогда все зависит от поведения самих консультантов.
Репутация, дорогие коллеги, значит все больше и больше.
Итак, будем считать, что мы достаточно замотивировали респондента, наладили контакт. Теперь - сами вопросы.
Интервью по целям
Сначала идет целевой блок вопросов. Общая цель есть главный признак организации. И по уровню ее развития можно судить и о состоянии организации. Что имеется в виду? В этом блоке диагностического развивающего интервью можно выяснить:
- наличие у организации долгосрочных целей,
— осведомленность респондента о текущих и долгосрочных целях организа
ции,
- степень совпадения представлений в руководящем корпусе по поводу этих
целей,
- согласованность целей основных подразделений с общими целями орга
низации,
— как формируются эти цели, т. е. имеются или нет продуманные формули
ровки целей разной срочности.
В экономике, еще осваивающей рынок, часто приходится диагностировать неблагополучие с целями.Назову наиболее частые (если судить по моей практике) признаки этого неблагополучия.
Цели формируются на уровне телеономии. На вопрос консультанта клиент говорит: "Да какие могут быть у нас цели? Прибыль! Она и есть цель". Но прибыль есть необходимое условие существования коммерческой организации. Как дышать или пить. И так же, как только больные люди могут это считать своими целями, так для рыночной жизни такое понимание цели прими- • тивно и не принесет успеха.
Мы-то с вами, коллеги, знаем, что основные (хотя и не все) цели на рынке формируются вокруг клиента. Найти, привлечь, создать, развить, удержать, расширить клиентуру можно разными способами. Так вот, определение, выбор, изобретение этих способов и есть варианты целей организации. Как именно расширить клиентную базу? - вот где идет поиск реальных целей. В таком'
контексте Вам могут говорить о планах выхода в другие регионы, на не удовлетворенные еще потребности, о создании новых продуктов, услуг и т. д.
Разумеется, есть цели и сугубо обеспечивающего порядка: обновить оборудование, найти инвестора и пр.
Нередко развивающая компонента этого блока вопросов в том и состоит, чтобы проблематизировать клиента вопросами и суждениями, противостоящими упрощениям и очевидностям. Можно сказать, например, руководителям торговой фирмы: "Ваша цель прибыль? И долго вы ее выбирали?" Или: "Металлургическому заводу тоже нужна прибыль. У вас одинаковые с ним цели?"Или: "Так определит свою цель любой из конкурентов. Вы не хотите отличаться от них?"Или: "Прибыль? Но каким образом?"Подготовленному и любознательному клиенту стоит объяснить, что стоит за такими вопросами.
Другое неблагополучие в целях организации - противоречия в трактовках разными руководителями: в целом, или по приоритетам. Оговорюсь сразу же, что то или иное расхождение в понимании целей организации есть всегда. Хотя бы в силу закона департаментализации: каждый руководитель склонен преувеличивать значимость своего подразделения, его целей. Директор по производству будет упирать на технологию, директор по безопасности — на борьбу с конкурентами и т. п. Конечно, острота подобных противоречий тоже иногда составляет для организации и ее консультанта немалую проблему, но есть различия куда глубже.
Фирма имеет хорошие позиции на рынке: клиентура широкая и стабильная, конкуренты есть, хотя они смирились с ее лидерством. Но вот в диагностическом развивающем интервью консультант обнаруживает, что одна группа руководителей делает ставку исключительно на крупных клиентов, а другие подчеркивают необходимость равного внимания ко всем клиентам. Разница большая: сконцентрироваться на сравнительно небольшой группе крупных или удержать широкую массу разных клиентов. Но до оргдиагностики это противоречие не осознавалось, и руководители противостояли друг другу лишь в практических действиях. Их указания соответствующим службам дезориентировали работников, сбивали их с толку.
Проблематизируя эту ситуацию, консультант предлагает респонденту ответить на вопрос: "А почему другие руководители вашего ранга считаютиначе?" Тот, конечно, интересуется: а какие мнения они высказывают по этому поводу. И, получив ответ, часто недоумевает. Тогда консультант может предложить ту же линию: "Как вы считаете, почему они так думают, какие у них основания для этого?"
Бывает, что респондент именно благодаря таким вопросам впервые задумывается о возможности иного взгляда на обсуждаемый предмет, догадывается: вот почему действия такого-то и такого-то шли в разрез с его собственными. Ведь у наших клиентов иногда нет способов и желаний сопоставить свои взгляды. Иногда они стихийно толкутся на общей площадке, наступая друг ДРУгу на ноги, да и привыкают к этому как к повседневной неразберихе. Общение с консультантом тогда становится редким шансом осмотреться и задуматься- С этого и начинается благодарное внимание клиента к консультанту.
Еще одна трудность с целями: у клиента нет дальних целей, есть только краткосрочные, ближние. Правда, тут надо сделать одно предупреждение.
Было бы чересчур канонично всегда усматривать недостаток в отсутствии на фирме стратегии, образа ее желаемого будущего и т. п. Это совсем не обязательно для стабильного и малоконкурентного рынка. Но респонденты подчас сами указывают с сожалением, даже с упреком, в адрес своих руководителей: "У нас нет стратегии". Отнюдь не всегда этим выражается реальное беспокойство о будущем организации. Я встречал за этим лишь намек на некомпетентность начальства или даже способ прикрыть свои огрехи. Подобные жалобы надо обязательно испытывать вопросами типа: "Чем мешает вам отсутствие стратегии, как это сказывается на вашей работе?"
Базовые вопросы консультанта в целевом блоке диагностического развивающего интервью могут быть такого типа:
- Каковы основные цели вашей организации сегодня?
- Есть ли у руководства какие-то долгосрочные цели?
- Как вы думаете, что мне на этот вопрос ответят в соседнем подразделе
нии? Чем и почему их понимание общих целей отличается от сказанного
вами?
- В чем состоят цели вашего подразделения? В чем выражается результат
вашей работы для организации?
Ну и добавлять проблематизирующие вопросы, как это предлагалось делать выше.
Так работает блок целей в структуре диагностического развивающего интервью.
Интервью по проблемам
Собственно говоря, выявление проблем уже началось в предыдущем бло-, ке. Неразработанность целей, противоречия в их толковании и пр. - все это болезни организации. Но в данном, третьем блоке мы обращаемся к анализу проблем специально и прямо.
Раньше мы уже договорились о том, что считаем практической организационной проблемой. Давайте придерживаться здесь того же понимания.
Начнем с естественного вопроса кому-то из руководителей клиентной организации: "Какие проблемы, трудности, препятствия в вашей работе вы считаете особенно важными?"И мы уже перебирали варианты жалоб, которыми нас он, вероятно, осыплет в своем ответе: плохое сырье, кошмарные налоги, нестабильность правового регулирования, устаревшее оборудование, ненадежность поставщиков, капризы потребителей и т. д. и т. п.
Конечно, мы сразу же предложим ему разделить этот ворох на две части: управляемые(т. е. зависящие от нас) и неуправляемые(с которыми мы ничего поделать не сможем). Другое дело, что иные неуправляемые факторы при ближайшем рассмотрении оказываются все-таки управляемыми. Один мой клиент выводил за скобки своих возможностей отношение к нему городской власти. Однако все-таки удалось наладить с ней сотрудничество, но после того, как мы с ним попытались рассмотреть этот фактор на возможность воздействия на него. Так что респонденту мы предлагаем говорить только о проблемах, решение которых зависит от нас.
Но и в этом случае чисто назывные формулировки лишь дают повод для разработки проблем. Рекомендую для этого следующий набор приемов.
ИТЕРАЦИИ. Респондент называет какую-то трудность. Консультант спрашивает: "Чем она вызвана?"Помедлив, называет причину. "А эта чем вы-звана?"-снова спрашивает консультант. Не надо тут дать уйти респонденту в слишком общие объяснения - от "всегда так делалось" до несовершенства мира. Обычно на второй-третьей итерации удается выйти на содержательную причинно-следственную или антитезную формулировку проблемы.
А когда можно считать, что формулировка проблемы достаточно содержательная? Тут читатель, вероятно, захочет строгих критериев. Нет, не все доступно точности в нашем деле. Как принято говорить в ученых кругах, это решается экспертно. Иначе говоря, - по Вашему, читатель, пониманию. А уж на чем основано оно само, т. е. понимание, тут сказывается квалификация консультанта.
ИНТЕРПРЕТАЦИИ. Если респондент говорит пространно, неконкретно, сразу о многом, то консультанту трудно выделить в столь долгой речи проблемный сюжет.
Давайте специально затронем тему многословности респондента. Мне попадались такие любители обширных монологов, что все время подмывало поискать: где тут у него выключатель? Впервые сильно озадачил меня этим директор карбюраторного завода. Мои пробы вклиниться в его речь, весьма сосредоточенную на собственных мыслях, воспользоваться для этого редкими паузами давали странный результат: мой якобы собеседник вроде бы давал мне минуту-полторы, но потом внезапно продолжал свое, даже, как оказывалось, не заметив моего краткого присутствия в собственном времени, он был стайер крупных совещаний.
Напоминаю снова о терапевтической роли диагностического интервью. И вообще, хороший разговор - это вещь! Но то был не разговор...
Так вот, лучший способ сориентировать долгий монолог респондента на общее дело - задать ему вопрос: "Так в чем же тут проблема? А почему не наоборот? А какие еще факты подтверждают ваш вывод?"к т:, п.
Интерпретация и есть, пожалуй, самая конструктивная форма развития ответов на наши вопросы. Например: "Верно ли я вас понял, что дело не столько в пассивности ваших партнеров, сколько в неумении с ними работать?"Или: "Яне искажу вашу мысль, если помечу себе, что причина этой неудачи в незаинтересованности исполнителей?" Или: "А как можно кратко записать эту мысль?"
Вопросы такого типа побуждают респондента остановиться, вернуться к теме, ответить консультанту точнее и по существу.
! Интерпретации могут предлагаться в большом разнообразии. Это, к при-МеРУ> "эхо", т. е. повторение, но сжатое, уже сказанного респондентом. Хотя иногда интерпретации делаются и с намеренным сдвигом, чтобы респондент возразил, дал уточнение, поправил консультанта, вызвал у себя усилие сформулировать суть. Самые же частые варианты интерпретаций, которые предлагает респонденту консультант по поводу его высказываний, скорее уточняющие, конкретизирующие эти высказывания.
СОПОСТАВЛЕНИЕ. Иной респондент слишком категоричен, однозначен в суждениях. Неплохо тогда предложить ему мнение кого-то из других
служб, подразделений: "Я понял вату мысль, но вот от одного из руководителей вашей организации я слышал обратное суждение (кратко излагается). Как вы думаете, почему он так считает?" Разумеется, тот другой называется без имени, без должности. Мы ведь не должны осложнять отношения в клиентной организации. Сопоставление вполне годится для любого респондента, его мысли. Было бы с чем сопоставить. Оно рассчитано на углубление в проблему, оценку разных ее сторон, более точной формулировки ее. Случается, респондент удивлен: "Он так считает? Не предполагал. Возможно, кое-кому не хочется видеть всю важность этой проблемы..." Ну и так далее. В другой раз, напротив, мы видим полную готовность разгромить иную точку зрения, чувствуется опыт полемики по этому поводу. Тогда мы фиксируем устойчивое расхождение на данной проблемной линии, что очень полезно для оргдиагностики, как мы увидим дальше.
ОППОНИРОВАНИЕ. Проблематизируя респондента, консультант и сам иногда может возразить ему. Самая слабая форма возражения такова: "Мне не понятна ваша позиция. Пожалуйста, убедите меня в вашей правоте". Оппонирование бывает куда сильнее, если консультант мобилизует свои знания управления, бизнеса и приводит свои контрдоводы. Не помню, чтобы респондент обижался на это. Ему самому интересна дискуссия. Подчас снисходительно, но чаще внимательно, с уважением выслушает он мнение консультанта (!). Реагирует недолгим молчанием, встречными вопросами. Не стоит опасаться, что интервьюирование обернется вспять и респондент начнет расспрашивать консультанта. Ссылаясь на науку, зарубежный, свой опыт работы у других клиентов, мы можем помочь работнику клиентной организации лучше разработаться в своих проблемах. Конечно, потом вернуться к интервью. А здесь фиксируем либо мнение респондента, если он отстоял его, либо измененное мнение, а то и нечего фиксировать. В результате - уважение к консультанту, хороший настрой на дальнейшее сотрудничество с ним. И переходим с ним к следующим проблемам.
Оппонирование такого рода избегает оценок и эмоций. Оно строится только на доводах.
ДЕЯТЕЛЬНОСТНЫЙ ПОДХОД. Этим способом неплохо получается выйти на центральную точку проблемообразования: не столько - что не получается, сколько - почему не получается. Помните формулу: трудности по преодолению трудностей?
Деятельный подход в проблематизации респондента начинается с вопроса: "Что предпринималось для решения такой-то проблемы?" Один из вариантов ответа: "Ничего. Нельзя ничего сделать". Или: "А что мы можем изменить?" Пассивная безнадежность. Трудный случай. Консультанту стоит развить тему вопросами типа: "Почему, например, не предпринималось то и то?", "Что случилось бы, если попробовать так?" Бывает, респондент откликается, и начинается совместная разработка проблемы, выходящая за рамки оргдиагностики (но не теряющая ее).
Надо только быть осторожными с предположениями о возможных решениях. Откуда вообще их взять? Конечно же, из своей профессиональной культуры (если они там есть). Надо знать управленческую работу, знать свое дело. И при случае Вам припомнится чей-то опыт, удачи, находки, появляются соб-
ственные идеи. Иначе можно предложить не только банальность, но и вздор. Есть такое правило: прежде чем предложить что-то клиенту, задумайтесь - он скорее всего и сам догадался о том же. Только немного раньше Вас.
Пожалуй, чаще все-таки Вам расскажут об усилиях и мерах, предпринятых по решению проблемы, но безуспешно. И тут уже время вопросов о причинах: Почему не удалось ? Какие препятствия сказались ? Как их можно преодолеть? Как еще можно подойти к решению этой проблемы? С чем мы при этом столкнемся?
Вот все эти неудачи в действии и есть интересующий нас материал.
ВООБРАЖАЕМЫЕ СИТУАЦИИ. Еще один тип поведения респондента - беспроблемность. Искренне напрягается, но не получается назвать что-то серьезное. Я не имею в виду нежелание их называть, скрытность, боязнь.
Как-то мне с группой наших и иностранных консультантов повезло побывать в филиале Центра микрохирургии глаза. Замечательная экскурсия: оборудование, планировка, организация, профессионализм. Потом в кабинете директора беседа. После его рассказа - наши вопросы. Естественно, консультанты спросили о проблемах. "Да нет особых проблем", - ответил директор. "А чего бы вам хотелось для своего учреждения?" - наводили мы его "на тему". "Ну, территорию расширить - так ведь нужны законы". Словом, не продвигается директор и даже удивляется нашей настойчивости в этом месте. Тогда я задал ему несколько длинный, но именно проблематизирующий вопрос: "Давайте представим, что несколько уважаемых вами сотрудников встретились у кого-то из них на празднике, дне рождения. Выпили, развеселились, вышли на балкон поговорить. Понятно, стали обсуждать дела на службе. Как вы думаете, какие проблемы своей работы они стали быупоминать?"1 Директор посмотрел в потолок, в окно и, раздумывая, отвечал: "Ну, наверно, они будут говорить о новой премиальной системе". - "А почему именно о ней?" - "Знаете, отношение к ней неоднозначное". И пошел дальше объяснять сбои в мотивации самых успешных и творческих врачей. Потом опять представил себе тот балкон и назвал еще пару приличных проблем.
С тех пор этим вопросом я пользуюсь едва ли не во всех диагностических работах. Действует.
СОВЕТ НАЧАЛЬНИКУ. Перед Вами респондент, не желающий сотрудничать: то ли напуган, то ли рассержен, то ли обижен. От встречи с вами не уклонился, но совершенно не заинтересован в содержательных ответах.
Вспоминаю одного замечательного специалиста по купажу вин - он был близок к пенсии и опасался за свое место. Надвигалось сокращение персонала, видимо, думал, как бы не сказать лишнего. Помог такой прием: «Предположим, генеральный директор приглашает вас как опытного и классного специалиста и обращается к вам с просьбой: "В последнее время у нас в компании дела пошли неважно - как выдумаете, что можно было бы улучшить в Управлении компанией, в организации работы разных служб... Что бы вы посоветовали директору?"»Респондент замялся: "Ко мне с такими вопросами не обращаются". - "Не обращались, потому что дела шли намного лучше, а сейчас очень даже может быть, что обратятся, и отмолчаться будет неудобно. Чтобы вы ему все-таки посоветовали?" Представьте, респондент напрягся, подумал и gggy дельных советов выдал.
1 Потом мне предлагали эту историю с тем, что вопрос этот задал кто-то из бывших там с нами Голландцев. У нас так бывает.
Один из этих советов я перевел в деятельностный план (см. выше), другой -развил через интерпретации.
СОБСТВЕННЫЕ ПРЕДЛОЖЕНИЯ КОНСУЛЬТАНТА. Они строятся по схеме: а почему бы вам не попробовать то~то и то-то?"Ну что вы, -отвечает респондент, - мы это уже пробовали". - "Почему же это не получилось?"или "Почему это невозможно?" -"А потому, что..." И дальше идет анализ причинно-следственных зависимостей с выходом на проблему. Не надо только представлять что-то компетентное и продуманное. Обычно я предваряю свое предложение защитной формулировкой: "Я, конечно, не специалист в вашем деле и говорю наугад. Как человеку со стороны, мне кажется, что можно было бы..." Пусть Ваш респондент среагирует иронично, дайте ему возможность немножко поучить Вас - Вам все равно это будет полезно для того, чтобы вникнуть в специфику бизнеса, но зато Вы получите развивающий эффект. Кстати, это не надо скрывать, тут нет ничего от манипулирования. Я часто так и говорю респонденту: "Я сейчас выдам вам предложение с "потолка" просто для того, чтобы мы продвинулись дальше - не поймите меня здесь буквально".
"ДИВЕРСИОНКА". Это не просто вопрос, а целый ВОПРОС. Он был придуман учениками знаменитого Генриха Альтшулера, основателя школы ТРИЗ (теория решения изобретательских задач). От технических задач они стали переходить к организационным. Их вопрос выглядит примерно так: "Назвать 2-3 способа разрушения вашей организации" (этозвучит как задание). Имеется в виду сила алармистского (т. е. тревожного, со стороны главных опасностей) взгляда на организацию. Откуда возможна успешная диверсия? ТРИЗ'-овцы и сами активно ищут подобные уязвимые места, предотвращая возможные "диверсии", втягивая в это большой комплекс проблем.
В моей практике этот подход преобразился следующим образом. Достигнув успеха, предприниматели часто склонны рассматривать свое нынешнее благополучие как вечное. И тогда проблемы у них тоже "благополучные": перегрузка первого руководителя текущими заботами, несогласованность действий некоторых подразделений, неэффективность оплаты труда и т. д. Конечно, речь идет о серьезных и именно консультационных проблемах. И все же надо попробовать вывести клиента, других респондентов на более сильные постановки.
Для такого случая мой вопрос звучит так: "Давайте представим, что прошло 30 лет. Какой-то диссертант изучает историю вашей отрасли. Он обнаруживает, что в таком-то году (т. е. в нынешнем) существовала фирма с таким-то названием. Как вы думаете, какие причины ее исчезновения он обнаружит?"
После этого вопроса возникают пауза, напряжение. Нередко меняется выражение лица респондента. Иногда он взглянет на консультанта внимательно, с одобрением: дескать, да, чувствуется рука профессионала. Хотя для некоторых и этот вопрос проходной.
Ответы же по большей части ходят вокруг организации: смена власти, катастрофа на рынке, недобросовестная конкуренция и пр. Консультант сдержанно фиксирует: "Все очень важно, но пока причины внешние. Возможны ли причины внутри фирмы?"'"Да, например, наши грубые ошибки в поведении на рынке". - "Откуда могут появиться столь серьезные ошибки?" -
"По-разному. Скорее всего из-за слабо продуманной стратегии". - "А почему стратегия окажется слабо продуманной?"-"У нас, знаете ли, вообще стратегические разработки как-то отстают от темпа жизни". - "Из-за чего они отстают?"- "Прямо скажу, не умеем мы это делать как следует. А у вас, консультантов, есть какие-то советы на этот счет?"
Я привел здесь сокращенный фрагмент реального, почти типового интервью с применением "диверсионки". Мне кажется, здесь видно главное: этот вопрос ведет клиента от проблем "благополучных" к проблемам большого, даже абсолютного риска. Далее обратите внимание на использование итерации. И наконец, смотрите: клиент обратился к консультанту почти с заказом!
Хороший вопрос.
Итак, выше были приведены 9 приемов проблематизации респондента в клиентной организации. Уже здесь, повторяю, консультант начинает тонкую технологическую переработку первичных высказываний в проблемный материал, готовый к дальнейшей переработке.
Примерно таким образом строятся целевой и проблемный блоки развивающего диагностического интервью.