Координирование
Стандартные типы организации (линейная структура управления)
ИС ИС ИС ИС
ЛР – линейный руководитель.
Линейно-штатной организации с двойной подлинностью подразделений.
 |
 |
ИС ИС ИС
P- функциональные или линейные руководители
Линейно-функциональная структура управления
ИС ИС ИС ИС
ЛО – линейные руководители
ФР – функциональные руководители
Матричная структура управления
-исполнители
-дивизиональная
| Тип структуры | Достоинства | Недостатки | Область применение |
| Линейная | 1. оперативность принятия управленческих решений 2. относительная простота функций управления 3. четкая ответственность | 1. множество связей в производственных системах 2. перегрузка информацией и множество контактов с подчинёнными | 300 – 500 человек с высоким уровнем технической предметной специализаций (метало обработка) |
| Линейная функциональная | 1. высокая эффективность функциональных руководителей 2. Высокая эффективность при небольшом разнообразии продукции | 1. чрезмерная заинтересованность в результатах деятельности своих подразделений и ответственность за общие результаты на высшем уровне 2. Увеличение времени принятия решений | Средние и крупные промышленные предприятия, конституционное бюро. 500 – 3000 человек эффективны, где аппарат управления выполняет часто повторяющееся стандартные процедуры |
| Линейно- штатная | 1. эффективное использование производственного и управленческого потенциала для решения экстремальных задач 2. оперативность решений | 1. сложность согласования производственных заданий и программ штаба 2.будут преобладать административные методы управления над экономическими | При ликвидации последствий стихийных бедствий и освоение новой техники. |
| Дивизиальная продуктовая система | возможность получения экономии при продуктовой специализации и за счёт быстрой реакции на запросы потребителей | введение дополнительных уровней | применяется многопродуктовое производство |
| Матричная структура | 1. Эффективное использование производственного и кадрового потенциалов 2. возможность гибкой перестройки перестройки структуры | 1. чрезвычайная дороговизность проекта 2. необходимость периодического разрушения структуры первичных групп, конфликтность | Применяется на предприятиях, отражающих политические , оборонные интересы государства |
...
Мотивация: критерии, ступени, групповая и индивидуальная мотивация.
Мотивация (функции управления)
Мотивация – создание условий, оказывающих воздействие на поведение.
Стимул – раздражитель, воздействие на работника из вне с целью побуждения его к деятельности.
Процесс мотивации:
Стимул
↓
Потребность
(ощущение недостатка в чём либо)
↓
Мотив
(определённые действия вызванные собственными потребностями)
↓
Поиск путей удовлетворения
↓
Поведение
I Теории мотивации (содержательные)
1. Иерархия потребностей по А. Маслоу
← самовыражение первичные
← уважение
← самоуважение
← безопасность вторичные
← функциологические
Первичные – врожденные
Вторичные – приобретённые
2. Теория трёх потребностей Мак-Клеланда
а) власть
б) сопричастность
в) успех
3. Двухвекторная теория Герцберга
Основана на:
а) мотивирующих факторах
б) факторах здоровья
II Процессные
1. Процессная теория ожидания Виктора Врума.
2. Теория справедливости Адамса.
3. Теория Портера-Лоцлера.
· В теории ожидания мотивация рассматривается как функция трёх видов ожиданий:
а) Ожидаемого результата работы.
б) Ожидаемого вознаграждения от этого результата.
в) Ожидаемой ценности вознаграждения.
Чем выше уровень соответствия фактических событий ожидаемы, тем больше вероятность повторения данного типа поведения, то есть руководитель должен:
1. Чётко формулировать цель и критерии оценки результата.
2. Обеспечить ресурсами.
3. Распределить задания между сотрудниками, согласно квалификациям.
· Теория справедливости из того, что человек субъективно оценивает результат труда и полученное вознаграждение, сравнивая их с результатами и вознаграждениями других сотрудников.
Вывод:
Если вознаграждение воспринимается как справедливое, то производственное поведение повторяется, если – нет возможно, либо увеличить вознаграждение за свой труд, либо сократить собственные силы.
· Мотивации Портера-Лоцлера когда рассматриваются затраченные усилия; полученные результаты; восприятие работниками вознаграждения и степень удовлетворения и именно степень удовлетворения – это мера ценности вознаграждения.