Об этом необходимо ясно сказать, потому что этот вид деятельности нередко смешивают с научной, проектной или собственно организаторской работой, и тогда специфика его растворяется в действительно близких ему, но иных видах деятельности в области управления, и появляется утверждение: "Это у нас уже есть". Поэтому выведение здесь содержательного определения -отнюдь не только академическое занятие.
КВАЛИФИКАЦИОННАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА
Управленческое консультирование - это разновидность экспертной помощи в области управления. Здесь предполагается наличие специалиста — носителя особой квалификации (знаний, умений, навыков) именно в совершенствовании управления. Эти улучшения касаются всех аспектов управления: структуры, процессов, методов, стиля. Но экспертный характер такой помощи означает и то, что она предлагается, как правило, по заказу заинтересованного руководителя (реже - по инициативе консультанта) и не имеет для самого руководителя обязательной силы.
Другая особенность - в работе с заказчиком (клиентом). Консультант исходит прежде всего из местных, "домашних" проблем каждой конкретной организации, начиная всякий раз свою работу у заказчика с диагностики, т. е. выявления актуальных (наиболее острых) проблем всей организации. А проблемы не могут быть полностью одинаковыми у разных объектов уже в силу несовпадения личных качеств руководителей, персонала, экономических и прочих условий.
Это очень важно иметь в виду. Ведь исследовательские и проектные организации обычно предлагают типовые решения. Отторжение их на местах нередко связано с тем, что каждая организация в чем-то существенно особенная и нуждается в адаптации подобных рекомендаций к своей конкретности. Так вот, консультант по управлению привязывает типовые решения к специфике своего заказчика, чем значительно облегчает для него освоение новшества. Поэтому для консультанта особое значение имеет категория "ситуация", а также связанные с ней параметры оценки.
И еще одна ценная особенность управленческого консультирования. Консультант компонует свой рабочий багаж отнюдь не только из сферы науки (функциональной или прикладной). Быть может, в еще большей мере он собирает свои знания, повышает свою квалификацию посредством многочисленных находок, усовершенствований, идей, обнаруженных у своих заказчиков, а также у своих коллег, обмениваясь с ними методиками. Разумеется, все это предварительно подвергается осмыслению в широком контексте тенденций и задач современного управления и опять-таки - особенностей конкретных объектов. Но, таким образом, консультант выступает профессиональным распространителем передового опыта.
Далее. Пожалуй, один из самых замечательных "следов", которые консультант оставляет после себя в организации, - повышение управленческой квалификации ее руководителей и специалистов.Работая с ними над поиском, принятием и осуществлением решений, консультант (иногда даже невольно) вносит в сознание управленческого персонала новое знание, расшатывает стереотипы их мышления, вводит профессиональный тренинг. Иначе говоря, управленческое консультирование по самой своей сути прямо связано с обучением работников управления, практически соединено с ним. Подобное развивающее влияние консультанта может и специально планироваться.
ТРЕБОВАНИЯ К СПЕЦИАЛИСТУ. Квалификация консультанта по управлению складывается из следующих составляющих:
- знания, т. е. информированность и свободная ориентация в системе про
фессиональных истин, фактов, норм;
- искусство, т. е. комплекс неформализуемых приемов, реакций, а также
профессиональная интуиция, с высокой степенью индивидуализации;
- ремесло, т. е. владение техникой осуществления конкретных консульта
ционных действий и операций (ср.: стоматолог, скульптор и т. д.): систем
ный подход и анализ, новейшие тенденции в практике управления.
Знанияконсультантов-"дженералистов" должны охватывать теорию орга
низации и управления, процесса. Что же касается "консультирования проек- .
та", т. е. консультантов-"специалистов", то здесь нередко нужны и специаль
ные, узкодисциплинарные знания (экономические, социологические, право
вые и пр.).
Важное значение имеют знания технологий и методов подготовки и осуществления консультационных процессов: проведения организационной диагностики, выработки решений проблем клиентной организации, реализации этих решений.
Искусствоконсультанта по управлению имеет столь большое значение, потому что управленческое консультирование жестко не программируется, требует гораздо большей мобилизации в работе сугубо личностных ресурсов специалистов в сравнении с теми, кто занимается правовыми, экономическими и иными нормативными консультациями. К этим личностным ресурсам относятся, конечно, и такие универсальные человеческие качества, которые необходимы на любой работе (обязательность, моральные нормы, активность и т. д.). Но в работе консультанта по управлению особая необходимость в коммуникабельности, способности к лидерству, убеждению, терпимости в отношениях с клиентурой.
Именно эти качества по мере наполнения опыта формируют умения, которыми должен обладать консультант по управлению:
- умение установить доверительность в консультант-клиентных отношениях;
- гибкая реактивность, т. е. умение ориентироваться в организациях разно
го типа и состояния, в разнообразных ситуациях и условиях, не теряя ли
нии консультационного процесса;
- умение преодолевать агрессию и избегать стресса во взаимодействии с ра
ботниками организаций в напряженных точках консультационного про
цесса;
- умение интуитивно восполнять ограниченность времени, консультацион
ных методов и технологий, информации.
Ремеслоконсультанта состоит во владении им техникой профессиональной работы, т. е. эмпирическими процедурами, которые отличаются достаточной степенью формализации или глубокой структуризацией. Это относится к наиболее повторяющимся и разработанным процедурам, которые при желании могут передаваться от одного специалиста к другому, а иногда и - к клиенту. Так, на стадии оргдиагностики таковыми являются, например, процедуры обработки распорядительной документации, на этапе выработке решений - способы построения сценария и т. д.
Грани между перечисленными составляющими квалификации консультанта по управлению подвижны и преходящи, но общие различия сохраняются.
ОРГАНИЗАЦИЯ ТРУДА. Формы организации труда консультанта по управлению при всем их разнообразии сводятся в основном к следующим трем:
- лицо свободной профессии (независимый консультант с образованием и
без образования юридического лица);
- сотрудник консультационной организации (частной или государственной);
- внутренний консультант, т. е. сотрудник производственной, общественной
организации с экспертными функциями по управлению.
В нашей стране в настоящее время наиболее развивающейся и перспективной формой организации труда специалистов этого профиля становится вторая из перечисленных выше.
БИЗНЕС-ОБРАЗОВАНИЕ И УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ
Бизнес-образование и управленческое консультирование уже давно и совершенно естественно связаны и взаимопроникают все глубже, часто совершенно сливаясь. В этом контексте консультирование и есть обучение клиента, на его рабочем месте.
Тут есть интересные перспективы и немало проблем1. У нас, как и во всем мире, в консультирование предприятий, учреждений, общественных организаций приходят разными путями: ~ преподаватели вузов, школ и академий для взрослых; ~ Ученые-исследователи из научных, проектных институтов;
Поскольку сам я консультант по управлению, то в основном буду говорить об этой ветви кон-Ультирования,хотя У "ее много общего с другими
—практики управления из организаций разного типа;
—выпускники бизнес-школ, экономических, социологических, психологи
ческих и правовых факультетов, поступающие в консультационные фир
мы и сразу ориентирующиеся на эту карьеру.
Пока у нас численно преобладают первые две категории, и только недавно возникла последняя. Третья составляет в основном контингент т. н. внутренних консультантов, т. е. состоящих в штате и в подчинении руководителей организаций. Но многие из них пытаются выйти на положение внешних, независимых консультантов, действующих на открытом рынке с его возможностями и риском.
Все они вместе занимают на рынке нишу интеллектуального предпринимательства.Их товарный продукт - помощь руководителям в выявлении и решении проблем их организаций (точнее см, в "Типологии консультационной деятельности").
Из академической сферы в практическое консультирование легче других переходят правовики. Труднее всего, пожалуй, преподаватели и теоретики управления. Первые, как, впрочем, и финансисты и т. д., встречают своих потенциальных клиентов прямо на занятиях в аудиториях.
Почему же профессора управления трудно входят в консультирование по своему предмету? Главная причина, на мой взгляд, в их ориентации на консультирование по проекту (см. табл. 4) и неготовность к консультированию по процессу.Многие из них склонны давать рекомендации, предлагать решения на манер своих коллег из других дисциплин. А управленческое консультирование гораздо больше требует системы методоворганизационной диагностики, выработки решений, их реализации. Между тем эти методы — самое ценное достояние консультанта по управлению. Процессное консультирование вообще пока мало развито у нас. Но без него невозможны эффективная разработка стратегии развития фирмы, ее оргструктуры, мотивации персонала, осуществления нововведений и т. д.
Есть и встречное движение. Коммерциализация обучения требует большей ориентации на потребности слушателей. Поэтому в аудитории все чаще приглашают наиболее успешных консультантов-практиков для преподавания, основанного на материалах их работы с клиентами. Но практические консультанты хуже подготовлены дидактически. Кроме того, их гонорары у клиента обычно существенно превышают почасовую оплату преподавателя. И еще меньше они согласны писать пособия и предлагать раздаточные материалы.
С другой стороны, у своих клиентов консультанты охотно проводят и чисто образовательные занятия, когда это требуется по ходу дела: изложение некоторых основ стратегического управления, принципов работы управленческой команды, особенностей западной системы управления и деловой культуры в сравнении с нашей и т. д.
Иначе говоря, оба процесса переплетаются и могут соединяться. Каким образом?
Предлагаю разрабатывать концепцию консультационного обучениябизнесу. Главной фигурой такого обучения становится преподаватель-консультант, совмещающий работу в конкретной программе с "полевым" консультированием. Он дает своим слушателям не столько литературный, описатель-
рнг-
ный, т. е. чужой материал, сколько свой опыт выявления и решения управленческих проблем и собственные выводы, обобщения на этой почве. Нечего и говорить, насколько разная ценность занятий первого и второго рода. Я много раз наблюдал, как возрастает заинтересованность аудитории, когда, пусть анонимно, представляешь картину развития конкретной фирмы изнутри ее и каждый примеряет анализируемую ситуацию на себя. Такой материал можно произвести только своими руками.
Консультационное обучение бизнесу предполагает также и слушателя как клиента. Преподаватель-консультант может быть индивидуальным консультантом (что очень редко в управленческом консультировании) либо входить в коммерческие консультационные команды, отзываясь на заказы слушателей оказать консультационную помощь их организациям. Более того, консультационный потенциал преподавателя становится критерием оценки его труда и уровня оплаты.
При консультационном обучении бизнесу должно измениться и отношение к зарубежной или внутренней стажировке. Лекции, экскурсии по предприятиям группами, строго говоря, не есть стажировка. Стажер — это больше дублер, прикрепленный к конкретному управленцу, присутствующий в его рабочем кабинете, изучающий очевидную и сущностную стороны его делового поведения. Руководитель своим примером обучает стажера, консультирует его в действии. Обучение в действииесть суть предлагаемой концепции.