Шпоры по менеджменту

35. Успехи Финляндии, Швеции и других стран скандинавского континента являются убедительным док-вом умелого стимулирования и управления трудовой деятельностью. Одной из концепций управления, успешно применяемой на многих предприятиях и организациях, является концепция управления по результатам. В рамках этой концепции осущ-ся и стимулирование труда. Управление по результатам является процессом, состоящим из следующих основных этапов 1.

Определение результатов. Этот этап начинается с глубокого анализа устремлений, на основе которого определяются желаемые результаты для разных уровней трудовой деят-ти. Устремления каждого члена трудовой организации проявляются, в свою очередь, в виде планов достижения конечных результатов, продвижения по службе и в целом в жизни. Уже на этом этапе активизируется использование воли и мышления каждого члена трудовой орг-ии.

2. Ситуационное упр-е ради достижения утих результатов. Полностью организуются все дела производства, деятельность людей претворения намеченных планов в жизни. А для этого одним из главных условий является правильное стимулирование и упр-е трудом и творческий подход к нему. 3. Контроль наблюдение за результатами. В процессе контроля выясняется, какие результаты в области управления и стимулирования труда и всей

коммерческой деятельности достигнуты по плану и какие - случайно. Кроме того, определяется, как выполняются планы работников по соц.му и проф. продвижению. Важнейшие выводы в части планирования и реального продвижения по службе и в жизни служат целям сохр. трудовой и жизненной мотивации. Особое внимание при этом уделяется вопросам оценки работы сотрудников и системе их стимулирования, обеспечению собственной мотивации к жизни и работе.

Финляндия. Эти мероприятия на предприятиях Финляндии можно представить следующим образом - не попадай во всеобщее беличье колесо, поскольку бег в нем никогда не кончается. Умей использовать свое время -поддерживай наиболее важные с точки зрения связанных твоей работой ключевых результатов орг. и человеческие контакты -семья - это главная единица общества, учитывай, что в семье ты получаешь значительную часть мотивации к жизни и труду.

Ты несешь ответственность за развитие своей семьи -необходимо иметь друзей и оберегать хорошие человеческие взаимоотношения, так как они мотивируют твою жизнь - следует вовремя занять четкую, обдуманную позицию по главным жизненным проблемам и ценностям, как можно скорее выяснить, что ты ценишь и чего хочешь от жизни. Эти мероприятия важны как для только вступивших в трудовую жизнь, так и для зрелого человека, переживающего свою стадию развития. Есть и некоторые практические возможности обеспечения собственной

мотивации к работе, к которым рекомендуют прислушиваться и ориентироваться на них относись положительно к работе и жизни активно развивай себя, укрепляя и используя свои сильные стороны и исправляя свои недостатки, с которыми действительно нужно что-то делать постарайся, чтобы твоя работа существенно менялась с интервалом в 5-7 лет определи для себя на ближайшие годы на основе собственных потребностей различные альтернативные вар-ты продвижения по службе как в своем труд. коллективе, так и вне его будь откровенным со своими

коллегами и осуществляй безоговорочную, непосредственную обр. связь по их труд. достижениям и отношению к тебе. вознаграждай себя за хорошие достижения в работе и требуй вознаграждения со стороны труд. коллектива постоянно проявляй заботу о своем физическом и психическом состоянии. Швеция. Близка к финской и шведская система управления и стимулирования труда. Она построена на формировании высокого уровня жизни, обеспечении занятости населения и большого кол-

ва соц. благ. Общество отвечает за предоставление гос. услуг хорошего качества всем гражданам в ряде важнейших областей в высокой организации трудовых отношений, образовании, здравоохранении, заботе о детях и пожилых, соц. услугах и т.п. цель соц. обеспечения в Швеции - это обеспечить человеку экономическую защиту в случае болезни, при оказании медицинской помощи, рождении ребенка и по старости, в связи с несчастными случаями и болезнями по производственной причине

и безработицей. Вся система трудовой деятельности, образования, здравоохранения, страхования и т.д. построена таким образом, что она стимулирует человека к труду. Это и обеспечивает в конечном счете высокие экономические результаты в трудовой деятельности. 31. Среда - это совокупность явлений, процессов и условий, оказывающих влияние на изучаемый объект. Соц. среда - это совокупность объективных факторов, окружающих индивида и влияющих на формирование

и поведение личности. Выделяют макросреду - это характер общественного разделения труда, вытекающая из него соц. структура общества, система образования, воспитание и т.д. микросреду -труд. организация, семья, школа, институт и т.д. Соц. среда личности опр-ся общественными отношениями на уровне общества в целом, на уровне соц. классов, отраслей общественного труда, региона, города и деревни, соц.й организации, соц. ценностей и норм. Соц. среда с ее многочисленными сферами является

Ot основанием социализации и в то же время основным системообразующим элементом этого процесса. Сама соц-ия состоит из двух этапов 1 - это адаптация - приспособление индивида к существующим условиям жизнедеятельности, т.е. к имеющимся нормам и ценностям коллектива, группы, общества, 2 - интериоризация, когда усвоенные нормы и ценности становятся его внут. Я , его установками, ценностями, нормами. Поэтому взаимодействие человека с соц. средой находится в

центре внимания социологии и психологии управления. Соц. среда - самое близкое, относительно устойчивое окружение личности. Проводимые реформы существенно изменили трудовую среду средства, условия труда и взаимоотношения индивидов в связи с появлением большого кол-ва разнообразных форм собственности. В настоящее время можно выделить следующие формы собственности а гос. в том числе муниципальная б кооперативная

в акционерная г собственность труд. коллектива д частная е совместная с иностр. капиталом ж иностранная. В зависимости от формы собственности специфически складываются взаимоотношения личности со средой и вся система управления. Меняется общая парадигма управления, обязывающая учитывать и анализировать изменения как во внешней, так и во внутренней среде. Внешняя среда в управлении рассматривается как совокупность двух относительно самостоятельных систем макроокружения и непосредственного окружения.

Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации. На различные организации макроокружение оказывает разное влияние, но при этом необходимо учитывать и разные компоненты. Изучение экономической компоненты позволяет понять, как формируются и распределяются ресурсы. Она предлагает анализ таких характеристик, как влияние валового национального продукта, темпа инфляции, уровня безработицы, процентной ставки, производительности труда, нормы налогообложения, платежного

баланса и т.п. При изучении экономической компоненты важно обращать внимание на такие факторы, как общий уровень экономического развития, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы. Анализ правового регулирования, предполагающий изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает организации возможность определить для себя допустимые границы

действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов. При изучении правовой среды обычно обращают внимание на сложившиеся традиции в области законодательства и процессы его реализации. Политическая составляющая макроокружения в необходима для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику чтобы знать, какие группы лоббируют

различные отрасли и направления, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании страны возможны в ближайшем будущем, насколько стабильно правительство и т.д. Изучение соц. компоненты макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких соц. явлений и процессов как отношение людей к работе и качеству жизни существующие в обществе обычаи и верования разделяемые людьми ценности демографические структуры общества, рост населения, уровень образования,

мобильность людей и готовность их к перемене места жительства и т.д. Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть и отреагировать на те возможности, которые открывает для производства новой продукции развитие науки и техники. С изменением макросреды, меняются сегодня и требования к менеджерам. Они не должны как раньше, пассивно наблюдать за этими изменениями, необходимо влиять на внешнюю среду,

происходящие в ней процессы, работать в опережающем режиме, думать и внедрять новые изобретения, технологии, принимать новые решения. В этом процессе важное значение имеет внутренняя среда трудовой организации. Внутренняя среда труд. организации - это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает непосредственное воздействие на функционирование орг-ии. Этот внутренний фактор необходимо постоянно учитывать в управленческой деятельности.

Внутренняя среда имеет разные срезы. Кадровый срез внут. среды охватывает такие процессы, как взаимодействие менеджеров и работников найм, обучение и продвижение кадров оценка результатов труда и стимулирования создание и поддержание отношений между работниками и т.д. Организационный срез включает в себя коммуникационные процессы организационные структуры нормы, правила и процедуры распределение прав и ответственности иерархию подчинения.

Маркетинговый срез охватывает все процессы, связанные с реализацией продукции. Это стратегия ценообразования стратегия продвижения продукта на рынке выбор рынков сбыта и систем распределения. Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с эффективным использованием и движением денежных средств организации. В частности, это поддержание прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.д. Внут. среда полностью пронизывается организационной культурой, которая также должна учитываться

при осуществлении управленческих действий. Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчивой, выживающей в конкурентной борьбе. Особая важность анализа орг. культуры для управления состоит в том. что она не только определяет отношения между людьми в организации, но и оказывает влияние на то, как организация строит свои взаимоотношения с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной

борьбы. Представление об орг. культуре дает наблюдение за тем, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они контактируют друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах и т.д. Показателем организационной культуры может быть и система карьеры, существующая на предприятии. Чтобы успешно выжить в долгосрочной перспективе, трудовая организация должна уметь прогнозировать трудности, которые могут возникнуть на ее пути в будущем, а также новые адаптивные возможности.

27. Процессы ПУР, являясь предельно сложными и комплексными, характеризуются очень большой индивидуальной вариантностью. На процессы принятия управленческих решений оказывают существенное влияние как объективные, так и субъективные факторы. Всю совокупность субъективных факторов принято разделить на три основных категории К постоянным относятся наиболее типичные, фундаментальные особ-ти психич. организации субъекта. Это отклонения от рац-ти в выборе, стремление к согласованности и непротиворечивости самого процесса

переработки инф-ии, своеобразный принцип функц-ия психики. К общим хар-кам относятся присущие всем людям ограничения их индивидуальных возможностей, ограничение памяти. Поэтому реально субъект при принятии решения очень редко рассматривает более 4-5 альтернатив. К индивидуальным хар-кам относятся различия в мере и форме представления общих закономерностей. Например, для людей характерна ограниченная скорость переработки информации, но величина этих ограничений

является индивидуальной. Следовательно, эти различия, как и другие, также будут сказываться на процессах принятия решения. Особенно сильно влияют на принятие решения личностные, индивидуально-специфические качества. Психологические данные раскрывают существование основных стилевых различий в выработке решений. Инертные решения. Любая альтернатива сразу же подвергается контролю, уточнению. Оценки сверхкритичны, а каждый шаг решения подвергается сомнению.

Процессы генерации альтернатив и гипотез слабо выражены и в силу этого некреативны и неоригинальны. Осторожные решения. Они характеризуются тщательностью оценки альтернатив и гипотез критичностью и обилием подготовительных действий по сбору необходимой информации. В то же время для них характерна достаточно высокая продуктивность генерации альтернатив. Уравновешенные решения. Для них типична и высокая активность по генерации альтернатив и гипотез и их

высокое качество, а также их большое число. Однако этап контроля альтернатив также отчетливо выражен и является предметом специальных действий. Считается, что данный тип позволяет вырабатывать наиболее надежные решения. Рискованные решения. Человек легче и быстрее выдвигает альтернативные варианты, чем реализует их взвешивание - контроль за ними, критическую их оценку, к чему он не склонен, и потому полагается на свое умение находить выходы из ситуаций. Импульсивные решения.

Для них характерна излишняя категоричность оценок и утверждений. Эти решения недостаточно обоснованные и обычно принимаются рывками. Они наиболее рискованны и наименее эффективны, часто приводят к необратимым последствиям. Эти решения характерны для людей со слабой рефлексивностью, низким метакогнитивным контролем, высокой самооценкой. На выбор управленческого решения влияет поведение руководителя, которое складывается из

индивидуально-психологических особенностей его личности темперамент, характер, жизненный опыт и его ценностные ориентации . Другая классиф-ия вкл. 8 осн. личностных профилей решений. Мотивационно-пассивный профиль слабая профессиональная компетентность руководителя отсутствие долгосрочных программ деят-ти или их рыхлость стремление не вникать в суть и перепоручать задания другим выраженность попустительских эл-тов в общем стиле упр-ия слабая мотивационная заинт-ть в достижении высоких результатов.

В относительно простых ситуациях очевидные слабости этого профиля еще могут компенсироваться эффективной деятельностью исполнителей, но при усложнении условий он отчетливо обнаруживает свои - черты. Профиль имитации бурной деятельности . Характеризуется формально высокой активностью, мало соотнесенной с реальными проблемами, возникающими в процессе руководства. Слабая профессиональная компетентность компенсируется указаниями общего, неконкретного, в ряде случаев

- и неадекватного характера. Выражена тенденция к чрезмерному контролю, понуканию подчиненных. Оценочные суждения часто личностно ориентированы и не носят профессионального характера. Этот профиль характеризует руководителя, в большей мере ориентированного не на интересы руководимой им группы, а на требования вышестоящих инстанций. Профиль общего руководства . Данный профиль типичен для руководителей, ориентированных на дело .

Однако эта ориентация весьма специфична. Она не подкрепляется умением организовать конкретное исполнение решений, а ограничивается формулировкой заданий, настойчивым побуждением к их исполнению, давлением на подчиненных, активным контролем. Фрустрационный профиль характеризуется тем, что на первых этапах решения имеет место высокая интеллектуальная активность, искреннее стремление детально вникнуть в сущность дела, в суть проблемы. Однако в сочетании с недостаточной компетентностью все это сталкивается с непреодолимыми

трудностями, в результате чего руководитель может переходить в состояние фрустрации. Оно обуславливает либо отказ от решения проблемы и перекладывание ее на исполнителей в лучшем случае , либо приводит к эмоциональной деструкции деятельности, к возникновению высокой негативной напряженности, также стимулирует развитие конфликтов по вертикали руководитель - подчиненные . Профиль напряженного безуспешного поиска до конца характерен для руководителей ригидного негибкого

типа с ограничейным интеллектуальным, но высоким волевым потенциалом, а также имеющих высокую самооценку, самомнение. Профиль формально правильного, но нерационального решения. Такие руководители не ищут наиболее рац. способа, кратчайшего пути к достижению цели. Однажды напав на болееменее правильный след, они идут по нему, настойчиво приближаясь к цели, медленно, но верно. Надежен, но малоэффективен с точки зрения достижения высоких упр-ких рез-тов, малоадекватен

по отн. к инновационным и нестандартным проблемам. Эвристический профиль в сочетании с недостаточно развитыми организаторскими способностями прямо противоположен предыдущему. Если для него была характерна недостаточная оригинальность мышления в сочетании с четкостью руководства и жесткостью контроля, то здесь, наоборот, высокие интеллектуальные качества сочетаются с неразвитыми организаторскими способностями. Руководитель такого профиля легче и быстрее сам найдет

оригинальное решение, нежели будет способен организовать для этого других, мобилизовать их на решение проблемы, а затем обеспечить его реализацию и контроль за ним. Эвристически-организаторский профиль - это своего рода идеал, который, однако, очень редко встречается на практике. Руководитель такого профиля в предельно сжатые сроки анализирует обстановку, быстро схватывает суть проблемы, четко формулирует вопрос, быстро принимает решение и настойчиво проводит его в жизнь.

Он характеризуется сочетанием высокого интеллектуального потенциала и развитых общеорганизационных способностей, может гибко перестраивать тактику поиска решений в зависимости от изменения внешних условий. К личным характеристикам относятся воля, внушаемость, уровень эмоциональности, темперамент, профессионализм, опыт, ответственность, реакция, рискованность, параметры мышления. В свою очередь, для каждого человека характерны следующие основные параметры мышления

Глубина-аналитический характер мышления человека, поиск им причинно-следственных связей внутри анализируемой ситуации. Человек при этом может абстрагироваться от окр. элементов. Широта отражает синтетический характер мышления, при котором человек умеет оценить роль анализируемой ситуации в общем сценарии деят-ти. Быстрота определяется временем вып. задания относительно среднего уровня, принятого в организации. Гибкость обеспечивает своевременный и обоснованный переход на новые

методы разработки управленческих решений. 23. Культура организации, как уже отмечалось включает три уровня символы ценности и верования базовые предположения. Возникает вопрос о возможности манипулирования культурой через проведение изменений на каждом из указанных уровней. Существует позиция, что независимо от той стадии развития, на которой находится организация, ее высшее руководство может управлять культурой двумя способами.

Первый представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь базовые ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит. Применение второго способа начинается с другого конца организации, с ее нижних уровней. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации.

Руководители должны отслеживать по всей организации, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой организации. Второй способ требует понимания значимости культуры в повседневной жизни организации. При этом действенными средствами могут быть манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения, введение шаг за шагом условий взаимодействия. Управление культурой предполагает возможность через постоянное манипулирование атрибутами поверхностного

уровня влиять на подповерхностный вплоть до изменения базовых предположений. Если каждодневные действия менеджеров в организации находятся в соответствии с заявляемыми ими ценностями, то это, безусловно, способствует развитию культуры и ее усилению. Очевидно, что управление орг. культурой не является простым делом. Ценностные ориентации должны быть не только заявлены, но и стать неотъемлемой частью внутренней жизни

высшего руководства и передаваться на нижние уровни организации во всех деталях. Управляя культурой, следует иметь в виду, что она может служить своего рода клеем, скрепляющим части организации. Вместе с тем необходимо помнить, что если части плохие, то даже лучший в мире клей не сделает целое достаточно крепким. Унификация ценностей и ежедневная работа менеджеров по их внедрению в жизнь могут привести организацию к успеху. Управление культурой является достаточно длительным процессом,

он мало похож на быстрый ремонт неисправностей. Рассматриваемые ниже рекомендации могут помочь менеджерам повысить эффективность управления культурой в орг-ии. 1. Обращайте особое внимание на нематериальные, внешне не воспринимаемые аспекты орг. окружения. Глубоко укоренившиеся в людях предположения и ценностные ориентации могут требовать длительных и трудных изменений в системе и структуре управления. Культура - это тот путь, который помогает понять организационное

Зазеркалье . 2. Скептически относитесь к предположениям, призывающим к быстрой трансплантации или трансформации культур. 3. Старайтесь понять значимость важных орг. символов название, логотип, лозунги . 4. Прислушивайтесь к историям, рассказываемым в орг-ии, анализируйте, кто их герои и как эти истории отражаются в культуре организации. 5. Периодически вводите организационные обряды для передачи с их помощью базовых идеалов и усиления культуры. 6. Не проводите в жизнь абстрактные идеалы непосредственным

и прямым образом в своей повседневной деятельности. От менеджера требуется понимание того, каких идеалов он должен придерживаться и какими действиями следует передать эти идеалы вниз по уровням организации. Орг. культура напрямую связана со многими организационными патологиями чем выше в организации культура, тем меньше патологий в организации и наоборот. 19. Формирование в условиях рынка новой парадигмы управления современными организациями обусловливает

соц. заказ на качественно новый тип руководителя. В этой связи необходимо изменить взгляд на природу, роль и сущность труда руководителя. На первое место выдвигаются такие упр-ие требования, как -новаторское мышление, -предприимчивость в работе, -самостоятельность, -готовность к разумному риску. Рук-ль принимает на себя в различные периоды и в разной степени проф организаторские, психологические роли. Это роли . Руководитель как предприниматель-новатор.

Чтобы профессионально выполнять свои служебные функции, быть предприимчивым в использовании ресурсов, осуществлять разработку и реализацию новаторских управленческих решений, обеспечивать стратегическое планирование фирмы, руководителю необходимо иметь специальные знания и обладать способностью использовать их в повседневной работе по управлению фирмой. 1. Умение обосновывать и принимать решения в ситуациях, для которых хар-ны высокая динамичность, неопределенность и риск.

2. Высокая информированность по вопросам знания конъюнктуры рынка товаров и услуг, конкуренции, по другим внешним факторам предпринимательской среды. 3. Способность управлять внутренними факторами ресурсами фирмы, прогнозировать работу фирмы, владеть способами повышения эффективности управления. 4. Умение использовать современную информационную технологию, средства коммуникации и связи. Предпринимательские и новаторские навыки у рук-ля должны быть направлены на решение

следующих организационных задач 1. Быть первым среди равных, а значит быть предприимчивым. 2. Помнить, что успех на рынке рождается в конкуренции, Это движущая сила предпринимательства, поэтому необходимо приложить все силы на совершенствование качества продукта и торгового обслуживания. 3. Поддерживать свободу творчества и энтузиастов в коллективе. 4. Уметь учитывать конъюнктуру рынка и перестраивать оргструктуру организации, то есть быть социальным

архитектором . В социологической литературе разработан алгоритм инновационной деят-ти, который вкл. 5 следующих стадий. Стадия первая - изучение проблемы. На этой стадии необходима психологическая настройка на задачу реалистичная оценка масштабов задания, опр-ие цели и критериев достижения, проектировка качества человеческих ресурсов и методы работы. Стадия вторая - выработка идей. На этой стадии необходимо иметь определенные знания о своих способностях,

деловых и личностных качествах. Есть разные способы выработки идей, но наиболее эффективным считается метод мозговой атаки . Этот метод основан на том принципе, что идеи лучше всего вырабатываются и высказываются, если оценка их эффективности откладывается на окончание работ. Стадия третья - выбор оптимальной идеи. Стадия четвертая - планирование нововведения. Стадия пятая - реализация новшества. Сам процесс подготовки, принятия и реализации управленческого

решения включает следующие основные этапы 1. Определение проблемной ситуации в организации. 2. Разработка различных вариантов решения проблемы. 3. Выбор оптимального варианта решения проблемы. 4. Реализация управленческого решения. 5. Контроль за ходом реализации управленческого решения. Управленческое решение должно достигать определенной цели.

Набор целей представляет собой стратегию для управленческой деятельности. В этой связи можно выделить следующие четыре основных 5вида управленческой деятельности 1. Распределение ресурсов 2. Адаптация приспособление к внешней среде. При помощи анализа внешней среды руководитель должен создать перечень опасностей и возможностей, с которыми сталкивается организация сейчас или столкнется в будущем.

Этот перечень должен включать как взвешивание факторов, так и оценку воздействия каждого фактора на организацию. 3. Внутренняя координация. Она необходима для отображения сильных и слабых сторон организации с целью достижения эффективной интеграции в деятельности внутренних структурных подразделений. 4. Выработка стратегического мышления руководителя соответствующего рыночным требованиям. При этом важно учитывать прошлый опыт, правильно определять стратегическое развитие, постоянно повышать

профессионализм в области стратегического управления Выполнение руководителем ролевой функции коммерсанта. Ролевая функция руководителя как коммерсанта в условиях рынка выполняет две задачи обеспечение эффективных коммерческих переговоров руководителя с деловыми партнерами поставщиками, клиентами, посредниками и т.д. и формирование у торговых сотрудников инновационного поведения.

Инициатива переговоров находится на той стороне, которая психологически лучше готова к ним. Основная задача переговоров - убедить собеседника, заставить его захотеть сделать то, что вам нужно. При этом переговоры должны проходить в вежливо предупредительном тоне, все нетактичные и грубые методы должны быть исключены. Но и слишком серьезная и официальная манера проведения переговоров не способствует успеху. В управленческой практике сложился ряд правил, выполнение которых обеспечивает успех в переговорах.

Прежде всего ни при каких обстоятельствах не стоит стремиться к достижению односторонних выгод для себя и об этом даже рекомендуется сказать партнеру. Далее необходимо заинтересовать партнера своим предложением, предварительно став на его точку зрения, и попробовать увидеть проблему под его углом зрения. Один из важнейших принципов переговоров - исключительное внимание к собеседнику.

Необходимо показать собеседнику, что вы - заинтересованный слушатель - это самый приятный комплимент. Любой собеседник на переговорах будет доволен присутствием терпеливого и сочувствующего ему слушателя. Полезно сопровождать свою речь во время переговоров репликами. Свою точку зрения необходимо отстаивать не с помощью спора. Не следует начинать переговоры с тех вопросов, по которым имеются расхождения во мнениях.

Целесообразно также не торопиться с отрицательным ответом на предложение партнера. Например, лучше ответить Да, но я бы хотел, чтобы соблюдались следующие условия . Такой подход заставит собеседника искать пути выполнения ваших требований и в то же время у него останется ощущение, что предложенный им вариант принят. Необходимо щадить достоинство партнера и не вызывать ответной реакции. Полезно при проведении переговоров использовать следующие психологические элементы, которые

должны быть полезны для обеих сторон. 1. Рациональность. Необходимо вести себя рационально, если даже другая сторона проявляет эмоции. Неконтролируемые эмоции отрицательно сказываются на процессе принятия решений. 2. Понимание. Постарайтесь понять партнера. Невнимание к точке зрения партнера ограничивает возможность выработки взаимоприемлемых решений. 3. Общение. Если даже противоположная сторона вас не слушает, постарайтесь

провести консультации с ней, что улучшит отношения к вам. 4. Достоверность. Не давайте ложной информации, даже если это делает противоположная сторона. Такое поведение ослабляет силу аргументации, затрудняет в дальнейшем взаимодействие с другими партнерами, создает нежелательную репутацию. 5. Избегайте поучительного тона. Не старайтесь поучать партнера. Будьте открыты для его аргументов и постарайтесь, в свою очередь, убедить

его. 6. Принятие. Постарайтесь принять другую сторону и будьте открыты для того, чтобы узнать нечто новое от партнера. У сотрудников постоянно необходимо формировать инновационную форму поведения. III. Выполнение рук-ем управленческой роли администратора Управленческая роль администратора в рыночных условиях хозяйствования направлена на формирование персонала фирмы. Процесс планирования людских ресурсов вкл. 3 этапа 1.

Оценка наличных ресурсов. 2. Оценка будущих потребностей. 3. Разработка программы удовл-ия будущих потребностей. Работа по оценке наличных ресурсов заключается в определении численности персонала, занятого выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели. Кроме того, руководитель, совместно со службой управления персоналом, кадровой службой проводит инвентаризацию

трудовых навыков , которая предусматривает регистрацию профессиональных навыков каждого работника. Следующим этапом планирования является прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей. Изменения во внешней среде, особенно экономической, могут оказать существенное влияние на перспективные потребности организации в человеческих ресурсах. Набор заключается в поиске необходимого количества кандидатов на все должности и специальности и последующий

отбор наиболее подходящих работников. Численность набора определяется с учетом таких факторов, как текучесть кадров, выход работников на пенсию, увольнение в связи с истечением срока договора найма контракта , расширением сферы деятельности. Популярным методом набора персонала у зарубежных фирм является рассылка информации об открывающихся вакансиях с приглашением квалифицированных работников, при этом многие организации предварительно уведомляют об этом собственных служащих, чтобы создать им стимул для перехода, продвижения

и переобучения. В процессе набора кандидатам обычно представляется реальная информация о содержании и условиях работы, чтобы потом они в будущем не испытывали разочарования. Отбор кадров представляет собой процесс выбора из ряда кандидатов одного, наилучшим образом подходящего на вакантное место. В данном случае учитывается опыт, квалификация, образование, психологическая готовность трудиться и находить контакт с окружающими и т.д. В передовых зарубежных компаниях используются шесть

основных методов или шагов проверки кандидатов в процессе отбора 1 Предварительное интервью в процессе вербовки потенциальных кандидатов. 2 Анализ анкетных данных. 3 Наведение справок проверка отзывов у руководителя по прежней работе и у других лиц, хорошо знающих претендента. 4 Разнообразные тесты. 5 Проверка навыков в центре оценки. 6 Заключительное собеседование.

Второй шаг в процедуре отбора - анализ анкетных данных кандидата на вакантную должность. Третий шаг - это наведение справок о работнике, проверка отзывов о его предыдущей работе. Наиболее ответственный шаг в процессе отбора - это всестороннее тестирование знаний, умений и навыков кандидатов на вакантную должность, а также определение их личностных характеристик. Заключительный этап в процессе отбора - всестороннее интервью собеседование с кандидатами на вакантную

должность. Собеседование проводится в индивидуальном порядке обычно с подключением психологов, социологов. IV. Выполнение роли руководителя как лидера - мотиватора 1. Завоевания психологического неформ. авторитета среди сотрудников. 2. Умение лучше других видеть цель совместной деят-ти группы. 3. Выработка индивид. стиля общения и руководства подчиненными.

3. Обеспечение эффективной мотивации работников, содействующей эффективному достижению групповых целей. За счет лидерства повышается сила управленческого влияния руководителя на подчиненных, что выражается в более полном и точном исполнении директивных указаний. Авторитет руководителя - важный фактор надежности управления его признаками являются доверие, согласие и уважение со стороны подчиненных. Быть лидером в кол-ве означает уметь работать с людьми, уметь заряжать

сотрудников энергией, обеспечивать индивидуальный подход к каждому работнику с учетом его межличностных особенностей и т.д. V Деятельность руководителя, выполняющего роль практического психолога-воспитателя Познание и формирование необходимых для рыночных условий деловых и личностных качеств сотрудников. 2. Обесп-ие эффективных упр-ких воздействий на труд. поведение работников. 3. Создание условий для трудовой самореализации работников.

4. Развитие персонала Чтобы эффективно использовать личностный потенциал работника и обеспечивать его трудовую самореализацию, руководителю необходимо знать интеллектуальные, эмоционально-волевые качества, способности и специфические особенности личности. Процесс изучения личности подчиненного осуществляв ется различными соц психологическими методами наблюдения, беседы, анкетирования, интервьюирования. VI. Роль соц.го архитектора предусматривает решение руководителем

в рыночных условиях следующих задач 1. Формирование и развитие организационной культуры в организации. Обеспечение идентификации работников с организационной культурой. Развитие духа предпринимательства и новаторства в коллективе. Руководитель как соц. архитектор проектирует и воплощает новые отношения как между своей организацией и внешним миром, так и внутри организации. Организационная культура разрешает проблемные ситуации, связанные

с адаптацией к внешней среде организации, путем изменения представлений, лежащих в основе культурной парадигмы, и осуществляет внутреннюю интеграцию. Эти функции решаются с помощью таких компонентов, как общность языка членов организации наличие взаимопонимания , показатели распределения власти и статуса, наличие идеологических установок по профилактике конфликтов и т.д. Руководитель организации подкрепляет ценности и переориентирует организацию на новые задачи, эффективно

взаимодействуя с людьми. Отбор, распределение должностей, оценка, вознаграждение, продвижение закрепляют культуру, показывая людям, что важно, а что нет. VII. Руководитель в роли координатора 1. Создание опт. организационной структуры управления предприятием. 2. Организация эффективной совместной трудовой деятельности сотрудников в каждом первичном коллективе отделении, секции, бригаде . 3. Обеспечение делегирования подчиненным полномочий и ответственности.

4. Систематическое осуществление комплексной и объективной оценки результативности трудовой деятельности работников. Основными методами реализации управленческой роли координатора являются регламентирование, нормирование, и инструктирование. Эти методы предназначены для создания организационной основы совместной трудовой деятельности работников, через них осуществляется распределение функций, обязанностей, ответственности и полномочий, установление деловых отношений в коллективе.

Руководитель как организатор должен обеспечить эффективное планирование функций, определить критерии, а также их соответствие конкретному рабочему месту. Основными критериями планирования являются следующие оптимальная загруженность работника объем работ , соц. критерий удовлетворенность трудом , управленческий критерий координация и контроль работы , критерий гибкости наличие простора для инициативы . Важная задача руководителя - это организация и регулирование

совместной трудовой деятельности работников. Совместная деятельность требует определения функций работников в соответствии с разделением труда. Они должны быть скоординированы, при этом согласование операций и действий в работе отдельных сотрудников, их темпа и ритма является важнейшим условием повышения эффективности совместной деятельности. Роль руководителя - координатора будет различной в зависимости от условий и, в которых она выполняется в спокойной деловой обстановке или в экстремальных условиях, в аварийной,

рискованной ситуации. Важнейшей функцией руководителя-координатора является искусство делегирования полномочий и ответственности своим подчиненным. Результативность делегирования определяется в первую очередь эффективной мотивацией работников, влиянием и лидерством руководителя. Рук-ль должен заставить подчиненных эффективно выполнять их задачи. Важное значение в работе руководителя имеет оценка труда подчиненных.

Специфика этой работы заключается в чрезвычайной сложности установления объективной оценки результативно ста труда сотрудников. Для этого следует решить, что оценивать личные качества работника или результаты труда, процесс работы , какими методами оценивать как собирать информацию, какие применять показатели и т.д по какой процедуре оценивать периодичность и место проведения оценки, программа и порядок использования оценок, их доведение до оцениваемого работника . При этом система оценки включает в себя содержание

оценки, методы оценки и процедуру оценки. Объективная оценка результативности труда работника помогает выявить уровень проф. мастерства работника, специфику его обучения, повышения квалификации, служит юридической основой переводов и продвижений по службе, определить зарплату и вознаграждения, установить и укрепить деловые отношения между подчиненными и руководителями путем обсуждения результатов оценки, это побуждает последних оказывать необходимую помощь, а также побуждать работать более результативно, в т. ч. через

разработку программ самосовершенствования. VIII. Руководитель-коммуникатор. Выполнение данной роли требует от руководителя ряд коммуникативных навыков а именно, умения убедительно говорить, внимательно слушать, грамотно писать, что обеспечивает эффективную совместную деятельность работников и позволяет накапливать, передавать деловую информацию. Роль заключается в следующем 1. Организация эффективных деловых коммуникаций осуществление приема и

распространения информации . 2. Обеспечение сбора и переработки инф-ии для обоснования. 3. Развитие межличностных коммуникаций. Важнейшее значение для обеспечения эффективной коммуникации имеет процесс взаимодействия работников в деловом общении. Процесс делового общения необх. рассматривать как разговор с определенным собеседником, обсуждение конкретных вопросов группой людей и т.д. IX. Роль соц.го контролера у руководителя связана с выявлением

слабых мест и ошибок в управлении, а также своевременным исправлением. Сущность соц. контроля в сфере труда выражается в следующих, вып. этим процессом функциях 1. Оценочная, заключающаяся в оценке соц. значимых поступков работников и в сравнении их с действующими в кол-ве нормами поведения. 2. Стимулирующая, состоящая в регулировании как позитивной, так и негативной поведения работников при этом санкции понимаются как антистимул .

X. Руководитель-дипломат. Среди различных навыков и умений руководителя значимым является умение налаживать выгодные контакты, умение ладить с людьми. 15. Специалистами разработано много разных подходов к классификации власти. Основой власти называется то, откуда она происходит, а источником власти - то, через что данная основа используется. Выделяют две группы источников власти. Первая имеет личностную основу власти и включает следующие источники власти экспертная власть, власть

примера, право на власть, власть информации, потребность во власти. Под экспертной властью понимается способность руководителя влиять на поведение подчиненных в силу своей подготовки и уровня образования, опыта и таланта, умений и навыков, а также наличия специализированных знаний. Экспертная власть не связана жестко с определенной должностью. Уровень экспертной власти определяется уровнем, на котором руководитель демонстрирует свою компетентность

в анализе, оценке и контроле работы подчиненных. Специализация в знаниях ограничивает применение экспертной власти. Недостатком такой власти страдают молодые руководители, и им требуется время для того, чтобы ее обрести и эффективно использовать. Власть примера связана со способностью руководителя влиять на поведение подчиненных благодаря его привлекательности, наличию у него харизмы. Харизма - это власть, основанная на силе личных качеств и стиль руководства. качества харизматической

личности св-во заряжать своей энергией окружающих внушительная внешность независимость характера уверенная манера держаться хорошие риторические сп-ти. Власть примера нередко формируется по мере отождествления подчиненными себя со своим рук-лем, вплоть до подражания ему во всем. Это стремление незаметно подводит подражателя под влияние того, кому он подражает. Чем больше рук-ль является для кого-то идеалом, тем больше его уважают, подкрепляя тем самым его личностную

основу власти. Каждый рук-ль исп-ет свое право в пределах своих сп-тей. Это проявляется в том, что каждый рук-ль обладает разным правом на власть. Власть информации базируется на возможности доступа к нужной и важной информации и умении использовать ее для влияния на подчиненных. Координация информационных потоков и контроль за коммуникационной сетью делают человека властным. Потребности во власти - дача настойчивых советов и стремление оказать помощь

вызов эмоций у других укрепление своей репутации. Вторая группа Законная или традиционная власть основана на том, что руководитель обладает системой правовых, производственных рычагов воздействия на подчиненных, которые законодательно закреплены в его статусе и должностных обязанностях. Как правило, люди подчиняются начальникам, занимающим должности, стоящие на более высоком уровне управленческой иерархии. В этом случае подчиненный реагирует не на личность, а на должность.

Принятие решения как источник власти проявляется в той степени, в которой носитель этой власти может влиять на конкретное решение на протяжении всего процесса его принятия. Поэтому этот источник власти не связан только с тем, кто принимает окончательное решение. В основном решения в той или иной мере - групповые решения, так как в их подготовке, принятии и выполнении участвуют более одного человека. Вознаграждая подчиненного, руководитель использует это как источник

власти. Трудность использования власти, основанной на вознаграждении, определяется прежде всего тем, что не просто определить, что же сочтут за вознаграждение. Деньги и более престижная должность не всегда способны произвести впечатление на человека и повлиять на его поведение. И поскольку все люди разные, то, что одному представляется ценным, может не показаться таковым другому или тому же первому только в иной ситуации.

Поэтому хороший руководитель должен использовать как эти, так и другие способы влияния. Принуждение как источник власти строится на реализации рук-ем своей сп-ти влиять на поведение подчиненного посредством наказания, выговоров, штрафов, понижения в должности, увольнения и т.д. Подчиненные следуют указаниям, поскольку боятся быть уволенными. Поэтому в основе этого источника лежит страх. Однако надо помнить, что страх ограничивает инициативу,

творчество и может даже вести к свертыванию работы. Рук-ли, как и в случае с вознаграждением, могут сами ослаблять власть принуждения своими неверными действиями, несправедливо наказывая подчиненных. Организация обладает различными ресурсами. Регулирование доступа ресурсам образует источник власти. В орг-ии обычно поток распределения ресурсов имеет направленность сверху вниз.

Разделение орг-ии по уровням иерархии дает возможность высшим эшелонам власти контролировать ограниченные ресурсы и тем самым еще больше укреплять свое право на власть. Ряд рук-ей, в основном неспособных эффективно применять другие источники власти, для влияния на людей, сознательно создают так называемый дефицит ресурсов. Власть связей строится на способности индивида воздействовать на других людей через воспринятую ими

ассоциацию этого индивида с влиятельными людьми как в организации, так и вне ее. При этом речь идет о существовании реал. связей у индивида, а о восприятии реальности этого существования теми, на кого оказывается влияние. Поэтому, только будучи усвоенной, данная связь добавляет человеку влиятельности в отношениях с другими людьми. Нередко желающие приобрести эту власть прибегают к созданию относительно себя легенд или слухов. В психологии управления, помимо названных типов, выделяют еще некоторые

виды власти. 1. Власть влияния. Общаясь с руководителем, подчиненные ощущают властную функцию как их непосредственного начальника, так и вышестоящего начальника. Сила власти в таком случае носит обобщенный характер. 2. Власть компетенции. Благодаря своей профессиональной подготовленности руководитель наделен правом выступать не только в качестве эксперта, но и судьи по всем решаемым вопросам.

3. Власть авторитета. Пользующийся авторитетом рук-ль осуществляет свое влияние без демонстрации власти. Люди повинуются ему без протеста. 4. Власть награждать и миловать. Люди охотно повинуются тем, кто имеет право награждать и миловать. Этот способ власти часто называют методом кнута и пряника . Власть такого рода сродни силе. 5. Власть группового давления - влияние группы, ее позиции, поведения,

отношения. 6. Власть традиции. Традиции - это совокупность привычек и ожиданий, которые ведут к некоторому автоматизму действий и нарушение которых вызывает - эмоции. Чтобы соответствовать окружению, организация должна вносить изменения в свою политику, стратегию, методику орг-ии и т.д. Те орг-ии, которые настойчиво выдвигают традицию в качестве аргумента, сопротивляются переменам, могут оказаться перед проблемой вымирания.

7. Власть убеждений проявляется в подчиненности своим убеждениям. Как правило, путь формирования убеждений очень сложный и противоречивый. Каждый человек обладает убеждениями, убеждения эти различны. Но когда убеждения действительно сложились, они оказывают устойчивую связь и определяют поведение человека, иногда даже вопреки формальным распоряжениям. Используя убеждение, руководитель молчаливо допускает,

что исполнитель обладает какой-то долей власти, которая может уменьшить возможность руководителя действовать. Другими словами, руководитель признает зависимость от исполнителя. Все рассмотренные формы власти, как правило, сочетаются в деятельности рук-ля, а одним из важнейших его проф. качеств является не только комплексная опора на все эти формы, но и их дозировка в зависимости от ситуации, в отношении которой они используются 34.

США. Вся система управления основывалась и в настоящее время основывается на общих принципах, которые условно можно разделить на две более или менее равноценные части. Основной смысл первой части заключается в отношениях доверия между руководителями и подчиненными, между самими подчиненными за счет ясности в подходах управления через стимулирование труда. Составляющие первой части 1.глубокие убеждения в совместных этических ценностях.

Они основываются на ясных целях и задачах трудовой деятельности, а также способах их достижения и решения. 2.политика полной занятости. Она реализуется на всех этапах производственного процесса. 3.обогащение работ. Каждому работнику фирмы с учетом его соц психологических характеристик, квалификации по мере возможностей подбирается работа, которая представляется ему более интересной, содержательной и посильной. 4.Личные стимулы к труду. На фирме разработана целая система гибкого поощрения работников,

главным образом материального, которая заинтересовывает их в поиске резервов и возможностей трудиться более эффективно и качественно 5.неспециализированная карьера. Суть ее состоит в том, что желанию сотрудника его перемещают на другое рабочее место, на другой участок работы. 6.личное участие работника в принятии решения. Участие обычно происходит на основе консенсуса. 7.неявный контроль.

8.утверждение высокой культуры труда. 9.холистический подход к работнику. Фирма видит свое предназначение в удовлетворении буквально всех потребностей, свойственных ее работникам. Вторая часть включает те принципы управления, которые свойственны только этой фирме и предполагают развитие у работника анархии и индивидуализма. Эти принципы следующие 1.Сильная вера в индивидуализм уважение к человеку . Это официально провозглашенная политика фирмы.

К мнению работника прислушиваются, с ним считаются. Поощряют почти все формы активности работника. Ему постоянно доказывают, что он основная фигура фирмы и призывают его следовать принятым компанией убеждениям. 2.Четкая кадровая политика. Службы управления персоналом имеют всю полноту информации о каждом работнике, сотруднике фирмы, ведут его по служебной и профессиональной лестнице предприятия, формы, организации.

3.Единый соц. статус работников. Он не связан со служебным положением работника. Все работники фирмы находятся в одинаковых демократических условиях, пользуются одинаковым вниманием, как бы все равны . 4.Привлечение на работу специалистов высшей квалификации. Фирма принимает на работу специалистов только высшей квалификации, это позволяет ей экономить на обучении и переобучении работников. 5.Расширенная подготовка и переподготовка всех работников.

На фирме существует график подготовки и переподго-тонки кадров, который строго выполняется. Это позволяет работникам фирмы полностью реализовать свой потенциал. 6.Максимальное делегирование полномочий работникам, вплоть до самых низовых исполнителей. В американской литературе данная форма получила название партисипативые методы управления когда наемному работнику на всех уровнях делегируются дополнительные полномочия в управ лени производством, участии

в собственности, в распределении прибыли, в подготовке и принятии какого-нибудь решения и т.д. 7.Намеренное затруднение деятельности линейных руководителей. У подчиненных расширяется самостоятельность, а руководители вынуждены искать пути по улучшению управления. 8.Поощрение несогласия. Это способ развития в людях индивидуализма. Суть его состоит в поощрении расхождения во взглядах 9.

Поощрение горизонтальных связей. Сознательно разрушаются вертикальные взаимосвязи, чтобы затем их заменить горизонтальными, возникшими в противовес вертикальным. 10.Институционализация изменений. Если изменения дают положительный результат, то они официально закрепляются как соц. институт. Что касается карьерного продвижения, то большинство американских фирм придерживаются вертикальной модели развития карьеры для руководителей и специалистов.

Руководство компании стремится создать условия для служебного роста молодых специалистов и привязать их к своей организации, в частности за счет подготовки управленческих кадров. Япония модели основывались на так называемом японском типе управления и японской системе стимулирования активности и трудовой мотивации работников . Все это привело к формировавнию качественно новой парадигмы производственных отношений, которая в отличие от американского рационализма, пронизана гуманизмом, дает

возможность полностью раскрыть личностный потенциал каждого работника. Успех- из умения работать с людьми. Постоянно внушая каждому, что его личное благополучие зависит от результатов работы фирмы, используя немалые выплаты сотрудникам на соц. цели и другие материальные и духовные стимулы, японское управление добивается высокой интенсивности и производительности. Японская система управления и стимулирования труда основывается на следующих положениях.

1. Пожизненный найм рабочих и служащих. Чем больше человек работает в компании, тем выше его заработная плата и должность перешедший в другую компанию служащий лишается трудового стажа и начинает все сначала. 2. Принцип старшинства . Он обеспечивает повышение заработной платы в зависимости прежде всего от стажа работы, от уровня квалификации, результативности труда. 3. Разносторонняя подготовка кадров. Она предусматривает обязательное регулирование повышения квалификации

работников без отрыва от производства, на рабочих местах и обеспечивает им должностное продвижение. 4. Планомерное перемещение кадров из одного функционального подразделения в другое. На новое рабочее место переносится все положительное и прогрессивное с прежнего, работник более критически подходит и к новому рабочему месту. 5. Система горизонтальной координации предполагает, что на низовом уровне создается сеть специальных органов, которые позволяют оперативно и результативно решать большинство

организационных и управленческих вопросов. 6. Особая процедура принятия решений. большое количество времени тратится на всестороннюю подготовительную работу перед принятием решения работниками, соц. группами и т.д которых знакомят со всеми тонкостями последствиями в случае принятия решения, с ними советуются, их практически делают соучастниками будущих решений. 7. Вовлечение работающих в малые производственные группы по усовершенствованию трудовой деятельности

. Самым важным моментом в механизме увязывания личных профессиональных интересов каждого сотрудника с результатами производственного участка, на котором последний трудится, является система оценки прилагаемых им усилий. В японских фирмах стремятся к тому, чтобы эта система была создана на основании всем понятных и ясных критериев. К первому типу относят оценки, выставляемые вышестоящим начальством своим сотрудникам. Сущ-ет три уровня таких оценок 1 оценка со стороны непосредственного руководителя 2 со стороны отдела,

службы, цеха работника З со стороны административного руководства фирмы. Существуют следующие критерии оценок А-Трудовые результаты Б-Отношение к служебным обязанностям В-Стремление к служебному росту и развитию Г-Специфические проявления и результаты, Оценки по всем вышеперечисленным параметрам отражаются на результатах периодического годового повышения заработной платы.

Эта оценка учитывается также и при формировании балла, влияющего на процедуру повышения квалификационного уровня. Другой документ, отражающий оценку вышестоящего начальства по отношению к работнику - Мнение непосредственного руководителя по результатам обучения сотрудника на рабочем месте . Второй тип оценки, выставляемой в японских фирмах это Карта целей развития, которые себе ставит сотрудник .

Эта карта фактически представляет собой самооценку работника В японской системе есть свои особенности и с формированием заработной платы, которые можно использовать и в России. на фирме ХИТАЧИ она состоит из следующих элементов 1. основная зар. плата формируется на базе образовательного и квалиф. уровня и количества лет, проработанных в фирме. 2. доп. зарплата - опр-ся в зависимости от оценки достижений работника по формуле, которая различает 3

отдельных направления - производственное, административное, исследовательское. 3. зарплата за выполнение определенных функций формируется на основе выполняемой работы, в соответствие с существующей классификацией различных видов работы 4. дополнительная выплата для поддержки семьи и в зависимости от района работы . В Японии выделяется три типа районов и в зависимости от них определяется размер дополнительных выплат. 5 специальный тариф - доп. выплаты за работу во вредных для здоровья,

пожароопасных условиях, а также за выполнение других тяжелых и опасных для жизни действий. 6 доп. вознаграждения работников, работающих в центральной администрации фирмы. 30. Механизм соц.го партнерства включает соглашения, коллективные договоры и контракты, партнерские переговоры. Соглашения. Соглашение - это правовой акт, регулирующий соц трудовые отношения между работниками и работодателями. Оно устанавливает общие принципы регулирования соц трудовых отношений на всех уровнях.

То есть через различного рода соглашения можно оказывать управленческие воздействия на различные трудовые и жизненные ситуации. Они бывают разные. Особое место среди различного рода соглашений занимает Генеральное соглашение между российскими объединениями профсоюзов, общенациональными ассоциациями работодателей и Правительством Российской Федерации. Например, Генеральное соглашение 1998-1999 В то же время необходимо отметить, что все принимаемые соглашения, в том числе и

Генеральное, пока еще не воспринимаются правящими структурами как юридически обязательный акт, невыполнение которого влечет за собой санкции в отношении виновной стороны. Есть на практике большое число и других соглашений на уровне Российской трехсторонней комиссии по регулированию соц трудовых отношений, различные отраслевые тарифные соглашения. По данным ФНПР Федерации независимых профсоюзов , в

Российской Федерации только на федеральном уровне действует около 60 отраслевых соглашений, 50 из них заключены профсоюзами, входящими в ФНПР. Основное содержание этих и других соглашений занимает заработная плата. Затем идут такие пункты, как соц. гарантии работников в ходе приватизации и акционирования предприятия, защита интересов работников при банкротстве, повышение квалификации и переподготовки кадров, соблюдение

законодательства об охране труда, обеспечение мер по охране здоровья работников. Примером принятия такого рода соглашений могут служить профсоюзы Татарстана и г. Москвы. Опыт реализации и контроля за выполнением различного рода соглашений показывает, что они являются важным инструментом упр-ия и регулирования соц. процессов и явлений. Коллективные договоры и контракты. Они являются основными документами, регулирующими вопросы оплаты

труда и материального стимулирования работников. Конвенция Международной организации труда МОТ выделяет следующие элементы права на коллективные договоры. 1. Право трудящихся требовать от государства и нанимателей признания своих коллективно-трудовых полномочий. 2. Право трудящихся свободно определять своих коллективно-договорных представителей в лице конкретных профсоюзов. Концепция однозначно предписывает признать профсоюзы стороной при заключении коллективных

договоров. 3. Право свободно вступать в коллективные переговоры с любыми нанимателями и вести их свободно, без постороннего вмешательства и на любом уровне с применением законных средств давления, включая забастовки. 4. Право свободно определять содержание коллективных договоров, участвовать в рассмотрении возникших при этом трудовых конфликтов, включая забастовки. Коллективный договор является инструментом управления на предприятии. Если не будет коллективного договора на частном или малом предприятии, то работник ограничивает

возможности своей защиты лишь условиями, определенными в контракте трудовом договоре и в законодательстве, в котором определяются государственные гарантии в основном на минимальном уровне . Таким образом, коллективный договор является действенным средством защиты интересов работников, тем более, что условия коллективных договоров и соглашений, заключенных в соответствии с законодательством, являются обязательными для работодателей, на которых они распространяются.

Обязательным элементом установления нормативных взаимоотношений собственника и работника является контрактная форма найма и оплаты труда. Трудовой контракт все шире входит в практику наших предприятий и организаций и при определенных условиях выступает средством соц.й защиты работников. Вместе с тем нередко на негосударственных предприятиях вместо системы коллективных договоров все шире внедряются кабальные контракты, предоставляющие хозяевам неограниченное право увольнения неугодных работников.

Возможности же судебной защиты от произвола в сфере соц трудовых отношений, как это делается в нормальных правовых государствах, в результате перегруженности судов превращаются в фикцию. Каждый работник, нанимаясь на работу, заключает с руководителем этого предприятия трудовой контракт, в котором оговариваются основные обязательства сторон, в частности, какую и в каком объеме работу должен выполнять работник, и обязанности при этом руководителя какую заработную плату он должен выплачивать

. Выполнение контракта регулируется и обеспечивается российским законодательством. Работник, имеющий индивидуальный контракт, заинтересован в том, чтобы соблюдались все основные соц. гарантии продолжительность рабочего дня, охрана труда, регулирование сверхурочных работ и т.д Таким образом, трудовой контракт также является механизмом управления и регулирования соц трудовых отношений. Партнерские переговоры. Переговоры в системе соц.го партнерства как средство регулирования соц трудовых

отношений, представляют собой процесс, в котором решение не навязывается одной из сторон, а вырабатывается всеми его участниками в условиях равноправия. При постоянном взаимодействии конфликтующих сторон переговорный процесс становится самым рациональным способом достижения взаимоприемлемых результатов. В этих целях в регулировании соц трудовых отношений широко применяется принцип консенсуса. Переговоры - это соц. диалог. Это наука, требующая основательной подготовки, гибкой тактики, творчества.

В настоящее время все большее распространение приобретают переговоры - сотрудничество, основанные на приоритетах согласия. Выбор метода переговоров осуществляется достаточно точно с помощью трех критериев осознания своих истинных интересов выявления истинных интересов оппонирующей стороны, как явных, так и скрытых оценки реального поведения сторон. Форма переговоров зависит от последовательно занимаемых, а затем уступаемых в некой последовательности позиций.

Обычно позиции сторон выражаются в форме набора требований и показывают, что хочет сторона и каково ее отношение к проблеме, ситуации. Во время переговорного процесса желательно иметь независимого арбитра третьих лиц , который может непредвзято развести стороны или найти общие точки соприкосновения. Являясь важнейшим элементом управления, переговоры не отрицают возможность и необходимость применения и других, так называемых силовых методов взаимодействия субъектов этой системы, а именно - коллективных

акций протеста профсоюзов, митингов, манифестаций, пикетирования, забастовок. При этом необходимо подчеркнуть, что какой-либо жесткой границы между переговорами и силовыми методами нет зачастую силовые методы используются для того, чтобы заставить другую сторону, работодателей сесть за стол переговоров, продолжить эти переговоры или выполнить ранее принятые соглашения, достигнутые в ходе предыдущих переговоров. Итак, реструктуризация предприятий и экономики, распределение и перераспределение

собственности породили массу соц. болезней. Излечение от них будет зависеть от того, как и каким способом они будут решаться. И, как показывает существующая практика, очень важным в этом является деятельность властных структур и профессиональных союзов, их последовательная и грамотная реал-ия принципов соц. партнерства, использование накопленного внутреннего и зарубежного положительного опыта. 26. Понятие структуры от лат. Struere - строю используется для обозначения особенностей строения, внутренней

организации того или иного объекта, явления, процесса. Поэтому структурная характеристика любого объекта является самой главной и наиболее сложной в плане принятия решений. Сложность управленческих решений обусловливает то, что их характеристику дают посредством опоры одновременно на несколько основных типов структур. Каждая из них раскрывает ту или иную грань их строений и лишь взятые в комплексе они могут достаточно

полно охарактеризовать строение управленческих решений. Выделяется три таких типа формальная, уровневая, операциональная структура процессов ПУР. Формальная структура процессов принятия управленческих решений это, во-первых, определение структуры какого-либо объекта, процесса его компонентного состава во-вторых, установление взаимосвязей между компонентами. В качестве компонентов выступают -цель решения, -информационная основа решения, -правила и критерии

выбора, -способы подготовки и принятия решения, -альтернативы, -гипотезы. Уровневая структура процессов принятия управленческих решений. Основные формы управленческих решений должны рассматриваться как различные уровни организации процессов их выработки. С точки зрения современных представлений принято выделять пять основных уровней организации управленческих решений - автократический, автономный, локально-коллегиальный, интегративно-коллегиальный

и метаколлегиальный. Автократический уровень. ПУР осуществляется руководителем в подчеркнуто индивидуальной форме, без контактов с членами управляемой группы организации , не учитывает позиции, интересы, мнения членов возглавляемой им организации, исходит из собственного взгляда на ситуацию, из своих интересов, установок. Автономный уровень. Руководитель уже не игнорирует позиции других членов группы и тем более не противопоставляет себя группе. Он стремится к макс. учету общегрупповых интересов и мнений ее членов.

Локально-коллегиальный уровень. Руководитель привлекает к выработке решений других членов группы, что приобретает коллегиальный характер. ПУР осуществляется в ходе непосредственных межличностных контактов участников выбора, тогда как в автономных решениях межличностные отношения носят опосредованный характер. Это решения лицом к лицу , что придает им особое психологическое своеобразие. В решения включается не вся группа, а лишь ее часть причем, как правило, очень небольшая .

В условиях коллегиально развертывающихся решений руководитель сохраняет доминирующий статус и они осуществляются поэтому как иерархически организованные. Процедурная организация решений реализуется в рамках уже существующих организационных форм деятельности. Одной из главных задач руководителя является подбор персонала для участия в организационных процедурах решений. Более того, при необходимости и сама организационная структура управления также допускает ее изменение и совершенствование руководителем.

При этом профессионализм руководителя как раз и определяется тем, насколько он способен создавать адекватные управляемой системе и оптимальные для нее органы управления - те подструктуры, которые необходимы и достаточны для реализации всей системы управленческих функций. Интегративно-коллегиапьный уровень. Главной отличительной особенностью решения данного уровня является вовлечение в процесс их подготовки и принятия всей группы организации .

Решения, следовательно, не имеют уже того локального характера, а являются как бы общими продуктами всей группы. Метаколлегиальный уровень. Руководитель организации, являясь иерархически высшим лицом по отношению к ней, одновременно и обязательно включается в некоторую более общую структуру управления, но уже на правах рядового члена. В этой общей вышестоящей организационной системе руководитель выступает носителем интересов управляемой им организации, персонифицирует их.

Руководитель, с одной стороны, обязан выражать интересы своей организации с другой, он выступает членом более общей организационной системы и должен подчиняться ее правилам и нормам. Таким образом, все описанные формы процессов ПУР различаются по ряду важных психологических параметров по соотношению иерархического и координационного принципов в их подготовке и принятии по объему реализующего их субъектного базиса , т.е. по количеству и составу их участников по значимости и частоте включения

в управленческую деятельность по процедурной организации и функциональной направленности по мере адекватности объективным управленческим ситуациям, в которых они имеют место по степени жесткости, регламентированности и по степени полноты опоры на институциалъные средства формальной структуры организации по функциональной роли в них механизмов индивидуального и группового - коллегиального выбора по степени сохранения или, наоборот, редукции членами группы, как рядовыми, так и рук-лем, статуса их реального группового членства.

Глубокие и множественные различия между рассмотренными формами решений позволяет рассматривать как качественно различные уровни управленческих решений. В данном случае имеет большое значение выбор поведения руководителем. Иногда он уходит от решения и для этого находит всевозможные формы и методы. И такое поведение связано со многими психологическими и организационными особенностями в процессе управленческой

деятельности. Среди них групповой характер существенной части решений, создающий благоприятную почву для перекладывания решений на других лиц отсутствие или чрезвычайно слабый контроль за процессом деятельности высокая степень ответственности, являющаяся мощным стимулом избежать решения расплывчатость статуса руководителя как причина ухода от трудных решений нечеткие и неоднозначные критерии оценки эффективности управленческой деятельности высокая степень сложности деятельности и, следовательно, объективная трудность

многих решений слабая и неоднозначная регламентированность со стороны нормативных предписаний высокая степень неопределенности деятельности вообще и управленческой, в частности создание руководителем видимости активности, иллюзорная деятельность. Итак, общая структура процессов принятия решения в управленческой деятельности образована пятью основными макроуровнями автократическим, автономным, локально-коллегиальным, интегративно-коллегиалъным и метаколлегиальным . Все эти уровни реализуются через использование определенных

стратегий и предполагают осуществление соответствующих действий и операций. Операции, направленные на подготовку, принятие и реализацию решений, следующие. Операции распознавания ситуаций неопределенности, когда вычленяются главные основные проблемы, это своеобразное качество руководителя, умение его видеть проблемы. Операции селекции проблемных ситуаций, когда выделяются ситуации, проблемы, требующие или не требующие

личного, участия руководителя в их решении. Организационные операции, когда выбираются формы подготовки к принятию решения, выбор того или иного решения. Операции по формированию субъективного базиса решений, когда определяется круг лиц, организаций, которые целесообразно привлечь к решению. Операции объективизации ситуаций выбора, когда все участвующие должны одинаково понимать существующую ситуацию и это задача руководителя адаптировать формулируемую задачу с особенностями группы, которая

будет эти задачи решать. Операции мотивирования часто трактуются как добровольно принудительный выбор определенного принятия решения, так как цели, которых добиваются этим решением, не всегда личностные, а являются чужими . Координационные операции связаны с упорядочиванием и организацией обсуждения, в ходе которого осуществляется выработка и принятие коллегиального управленческого решения деловые совещания, групповые беседы и т.д Стратегиалъные операции, когда для окончательного принятия коллегиального управленческого

решения необходимо выбрать одну из стратегий авторитарную, мажоритарную, консенсусную. Пострешенческие операции, когда реализуются следующие управленческие функции организация исполнения, мотивирования и контроля. Это значит - уметь организовать, уметь заставить и уметь спросить. Операции санкционирования - это обоснование руководителем своего решения перед вышестоящими инстанциями, то есть получение санкций на эти решения. Трансформационные операции - это получение информации о результатах

решения, с трансформацией на его основе индивидуального практического профессионального опыта. Это своего рода извлечение опыта из принятых решений. Операции полипроцессуальной координации - это значит, это принимаемое решение позволяет решить сразу несколько проблем. 22. Орг. культура имеет важное значение в управленческой деятельности. Она необходима управленцам в их конкретной практической деятельности.

Управленец, менеджер должны обязательно знать, что представляет собой организационная и управленческая культура, и уметь не только определять и измерять ее, но и широко, со знанием дела использовать при принятии управленческих решений в организации. Организация - это сложный организм, основой жизненного потенциала которого является орг. культура то, ради чего люди стали членами организации то, как строятся отношения между ними какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют

что, по их мнению, хорошо, а что плохо, и многое другое из того, что относится к ценностям и нормам. Все это не только отличает одну организацию от другой, но и существенно предопределяет успех функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Орг. культура не так явно проявляется на поверхности, ее трудно пощупать . Если можно говорить о том, что организация имеет душу , то этой душой является орг. культура.

Носителями орг. культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся орг. культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на членов организации, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу. Так как культура играет очень важную роль в жизни организации, то она должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства.

Управление не только соответствует орг. культуре и сильно зависит от нее, но и может, в свою очередь, оказывать влияние на формирование и развитие орг. культуры. Для этого руководители должны уметь анализировать организационную культуру и оказывать влияние на ее формирование и изменение в желательном направлении. В современной литературе существует довольно много определений понятия организационной культуры.

Как и многие другие понятия организационно-управленческих дисциплин, концепция орг. культуры не имеет единственно верного толкования. Каждый из изучающих ее стремится дать собственное толкование орг. культуры. Большинство авторов сходится на том, что культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений, бездоказательно приписываемых и разделяемых членами группы или организации. Орг. культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих

выражение в заявленных организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через символические средства духовного и материального внутриорганизационного окружения. Организационная культура имеет определенную структуру, являясь набором предположений, ценностей, верований и символов, следование которым помогает людям в организации справляться с их проблемами. Она рассматривается по трем уровням

Познание орг. культуры начинается с первого поверхностного , или символического уровня, включающего такие видимые внешние факты, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т.п. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах орг. культуры. Архитектура сама по себе говорит о многом.

Классические фасады, мраморные холлы многих банков говорят о традиции, консерватизме, солидности и респектабельности. Громадные и всегда открытые офисы подсказывают, что здесь преобладают демократические ценности, пока не замечаешь, что у всех руководителей отдельные, тщательно подобранные по их статусу кабинеты. Иногда посредством одного наблюдения можно многое узнать из расположения и плана самого здания, об отношении организации к персоналу, клиентам и управлению. второй, подповерхностный уровень.

На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами орг-ии в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Иссл-ли часто ограничиваются этим уровнем, так как на след. уровне возникают почти непреодолимые сложности. Третий, глубинный уровень вкл. базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации

без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру. Изучение опыта передовых организаций можно выделить следующие основные признаки развитой организационной культуры, которые формируют их деловое кредо , то есть некоторую совокупность стоящих перед ними основных целей миссия организации общая философия и политика базовые цели организации кодекс поведения.

Эти три обязательных элемента организационной культуры в различных организациях могут быть представлены по-разному. В японских компаниях они выглядят так 1. Базовая цель 1.1. Служение обществу, организации. 1.2. Справедливая прибыль. 1.3. Неуклонный прогресс.1.4. Благосостояние, уважение к работнику. 2. Общая политика 2.1.

Прогрессивность, активность, созидательность. 2.2. Аналитический, научный подход. 2.3. Высокая произв-ть. 2.4. Прогресс технологии в корпорации. 3. Кодекс поведения 3.3. Отношение к компании преданность, благодарность. 3.2. Отношение к работе 3.3. Отношение к старшим, коллегам и подчиненным 3.4.

Отношение к себе В общей орг. культуре выделяют субъективную организационную культуру, которая исходит из разделяемых работниками образцов предположений, веры, и ожиданий, а также из группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности. Данная культура служит основой формирования управленческой культуры, то есть стилей руководства и решения руководителями проблем, их поведения в целом. Объективную организационную культуру обычно связывают

с физическим окружением, создаваемым в орг-ии само здание и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, цвета и объем пространства, удобства, кафетерий, комнаты приема, стоянки для а м и сами а м и т.д. Все это отражает ценности, которых придерживается данная организация. Американские исследователи Ф. Харрис и Р. Моран предлагают рассматривать конкретную орг. культуру на основе девяти характеристик осознание себя и своего места в орг-ии коммуникационная система и язык общения

внешний вид, одежда и представление себя на работе что и как едят люди, привычки и традиции в этой области осознание времени, отношение к нему и его использование взаимоотношения между людьми ценности и нормы и формы их сохранения вера во что-то и отношение или расположение к чему-то трудовая этика и мотивирование. Все выше перечисленные характеристики культуры организации, взятые вместе, отражают и придают смысл концепции орг. культуры. Культура организации определяет каков климат, стиль взаимоотношений, ценности

предприятия. Любая вновь возникшая орг. структура вырабатывает свою культуру, которая предопределяет место этой структуры, ее внутренние и внешние отношения и является как бы образцом, стереотипом при формировании стратегии, распределении власти, принятии решений, в поведении персонала. Сущность культуры данной организации выражается в предписаниях, принятых ритуалах и церемониях, а также в образцах неформального общения и поведения. 18. руководитель должен быть мыслящим человеком.

Процесс активного мышления включает в себя умение внимательно слушать и способность четко и ясно излагать свои мысли. Он позволяет руководителю изыскивать оптимальные пути для достижения максимальных результатов и больших выгод при меньших затратах и усилиях. В процессе практической деятельности руководитель должен уметь мыслить проблемно и перспективно, заранее определяя возможные трудности и способы их преодоления системно, охватывая все стороны дела и влияющие факторы практически и обоснованно, отличая действительные

факторы от субъективных мнений, реальное от желаемого или кажущегося неконсервативно, нешаблонно, сочетая преимущества накопленного опыта с оригинальными, новаторскими методами руководства оперативно, т.е. быстро реагируя на изменения производственной, экономической соц.й среды, принимая самостоятельно наиболее рациональное решение в условиях дефицита времени последовательно и целеустремленно, добиваясь поставленной цели, отделяя главное от второстепенного, не зарываясь в текучку самокритично, проявляя способность

трезво оценивать свои действия, максимально использовать положительный опыт других, совершенствовать профессиональные знания и навыки. Мыслительный процесс приводит идеи в действие, а в итоге - в хорошее управление. Процесс активного мышления - это привычка. Для выработки такой привычки, как и всякой другой, нужны постоянное внимание и практика. Как развивать процесс активного мышления? Наука рекомендует пользоваться следующими приемами а список

контрольных вопросов б техника расчленения в анализ затрат и результатов г механизм ассоциации д выяснение мнения других е метод использования неожиданных мыслей ж технический прием Гордона. Список контрольных вопросов. С зарождением науки об управлении появляется и список контрольных вопросов, как инструмент, применяемый в области управления. Его можно применять как средство для стимулирования новых идей.

Можно предложить следующий простейший список вопросов Для чего еще может быть использовано некое изделие, предмет точно в том виде, в каком оно находится сейчас? А если его изменить сделать больше, меньше, слабее, сильнее, легче и т.д В сочетании с чем-нибудь другим? С чем связаны возможности иного применения? На каком принципе это построено? Чем бы я мог все это заменить, если бы у меня этого не было и т.д

Эти несколько вопросов способны послужить отправной точкой для разговора об идеях, которые могут вообще не прийти в голову, если постоянно скользить по поверхности и не проникать в суть явления. Техника расчленения . Этот способ применяется главным образом для лучшего восприятия объекта. Суть его состоит в разложении изучаемого объекта на составные части и анализе основных качеств, особенностей или свойств каждой части в отдельности. При этом у каждой части изучается форма, размеры, химический

состав, прочность, внешний вид и т.д. с точки зрения возможной замены, отсечения или добавления. Анализ затрат и результатов. Для применения этого технического приема необходимы след. условия 1. Четкое опр-ие результатов, о которых идет речь. 2 Опр-ие имеющихся в распоряжении факторов. 3. Составление списка операциональных ограничений по данному проекту. Если перечисленные условия выполнены, то тогда техника анализа включает в себя следующие пять ступеней 1.

Отчетливо представьте возможные связи м у затратами и выпуском. 2. Установите систему проверки правильности возможных решений. 3. Разработайте методологию достижения практических решений. 4. Выберите оптимальную систему на деле. 5. Докажите ее применяемость к данной проблеме. Рассматриваемый технический прием может применяться одним человеком, работающим самостоятельно, или

группой людей. Механизм ассоциации. Каждый образ, который мы воспринимаем от внешнего мира, в нашем сознании с чем-то всегда ассоциируется. Человек вспоминает сразу же, что где-то он уже это видел, слышал и т.д. Когда у управленца возникает сложная проблема с подчиненными, спросите себя сами Что в поведении этого человека есть такого, с чем я уже встречался и имел дело раньше? В девяти случаях из десяти вы невольно вспомните как свои неправильные, так и правильные действия в

аналогичных ситуациях в прошлом. И у вас появится здоровая основа решения, вопроса о том, как поступить в данном случае. Выяснение мнения других. Часто изложение другим трудной проблемы помогает вам сосредоточиться на ней и найти правильное решение. Я не афиширую свои заботы, и просто прошу людей, у которых, на мой взгляд, подобные же проблемы, рассказать мне о своих заботах. И я еще ни разу не встретил человека, который бы с радостью не поделился ими со мной.

Метод использования неожиданных мыслей. Руководитель группы излагает какую-нибудь проблему и просит каждого члена группы с ходу высказать свои соображения по поводу ее решения, не смущаясь при этом выдвижением самых невероятных предложений. Руководитель записывает все высказывания по мере их поступления, не допуская никакого обсуждения их достоинств и недостатков до тех пор, пока не прекратится поступление новых идей. Группа уверена, что любая мысль, какой бы далекой и глупой она не казалась, после анализа может внести

определенный вклад в уточнение позиции, что, в свою очередь, приблизит практическое решение упомянутой проблемы. Технический прием Гордона. Он требует участия нескольких человек. Руководитель предлагает группе для обсуждения вопрос, касающийся проблемы, ждущей своего решения, но не раскрывает содержание самой проблемы. Группа свободно обсуждает поставленный вопрос. Руководитель вмешивается в обсуждение группы только в том случае, если оно выходит за пределы обсуждения

данной проблемы. Например, если проблемой является конструирование нового рабочего стола, то вопросом, вынесенным на обсуждение группы, может быть просто рабочее место . На группу не давит мысль о том, каким должен быть рабочий стол, и она работает над идеей создания оптимального рабочего места вообще. Когда же проблема раскрывается, тогда группа начинает переносить все выявленные принципы на решение конкретной задачи. Этот метод похож на метод мозговой атаки .

В зарубежной науке управления перечисляются качества, которые должны быть присущи руководителю, лидеру 1. Искусство быть равным, то есть устанавливать и поддерживать систему отношений с равными себе людьми. 2. Способность руководить подчиненными, справляться со всеми сложностями и проблемами, которые приходят к человеку вместе с властью и ответственностью. 3. Искусство разрешать конфликты - способность выступать в роли посредника между двумя сторонами в конфликте,

урегулировать неприятности, порождаемые психологическим стрессом. 4. Искусство обрабатывать информацию - добиваться получения надежной информации и эффективное ее использования. 5. Искусство принимать нестандартные решения, а также смело вводить изменения, новшеств, управлять ими и исп-ть в интересах организации. 6. Искусство распределять ресурсы в орг-ии - сп-ть выбрать надежную, нужную альтернативу, найти оптимальный вариант в условиях ограниченного времени и нехватки других видов

ресурсов. 7. Дар предпринимателя - способность идти на оправданный риск и на внедрение нововведений в организации. 8. Искусство самоанализа - способность понимать позицию лидера и его роль в организации, и на неё. 9. Умение ясно, точно, коротко выражать свои мысли. 14. Иерархия - служебная лестница , последовательное расположение служебных званий, чинов от низших к высшим в порядке их подчинения. Различают иерархию властную, бюрократическую, военную, партийную и

т.д. Иерархия от греч. hieros - священный и arche - власть - расположение частей или элементов целого в порядке от высшего к низшему. Термин в социологии употребляется для обозначения соц.й структуры общества, бюрократии, а в теории организации - как принцип управления. Этот термин связан с властью. Иерархический признак, во-первых, означает централизацию, линейную соподчиненность низших звеньев системы высшим. Во-вторых, иерархия обусловливает целенаправленную личную зависимость

одного человека от другого. В-третьих, иерархия функционирует как власть, то есть действует принцип подчинения члена организации правилам, стандартам организации. За отклонение от этих безличностных, формальных правил и норм к отдельным сотрудникам организации могут быть применены санкции и меры принуждения. В практике управления в организациях применяются две системы распределения прав и отв-сти или полномочий по уровням иерархии.

Система елочка Система матрешка Первая система строится на основе принципа единства подчинения, а ее схема чем-то похожа на елочку . Принцип единства подчинения заключается в том, что работник должен получать распоряжение, относящееся к выполняемой работе, только от одного начальника. Исходя из этого, система елочка построена так, что права и ответственность вышестоящего руководителя поглощают только часть прав и ответственности нижестоящего руководителя.

Такая система является основой по М. Веберу бюрократической организации и отличается высокой четкостью в фиксации прав и отв-ти руководителя каждого уровня. Она позволяет легко найти ответственного за неудачу в орг-ии. Её недостаток- в рамках распространенной функциональной департаментализации она ослабляет функциональные права. матрешка - исторически строилась на комбинации отношений совместной или общественной собственности

на землю и отношений, воспроизводимых в семьях с азиатской культурой. В отличие от елочки , система матрешка построена так, что права и ответственность всех вышестоящих руководителей полностью поглощают права и ответственность всех нижестоящих руководителей. При такой системе права и ответственность размыты между многими уровнями организации, и здесь практически невозможно найти виновного за случившееся. Им может стать рук-ль любого уровня, и определяться это будет

не в рамках установленной политики и процедур, а Ст мнением вышестоящего руководителя, преследующего свои политические цели. Власть никогда не является свойством или отношением лишь одного действующего лица органа . Власть всегда двустороннее, асимметричное, с доминированием воли властителя, взаимодействие ее субъекта и объекта. Она невозможна без подчинения объекта. Масштабы отношения объекта к субъекту властвования простираются от ожесточенного сопротивления до добровольного,

воспринимаемого с радостью подчинения. В принципе подчинение так же естественно присуще человеческому обществу, как и руководство. Готовность к подчинению зависит от ряда факторов от собственных качеств объекта, от характера предъявляемых к нему требований, от ситуации и средств воздействия, которыми располагает субъект, а также от того, как исполнитель воспринимает субъект в зависимости от наличия у него авторитета. Качества объекта властвования определяются его политической культурой.

Преобладание в обществе людей, привыкших повиноваться, жаждущих твердой руки является благоприятной средой авторитарных и тоталитарных режимов. Вопросы властного управления особенно остро встали в России при переходе к новым формам государственности и новым соц экономическим отношениям, когда началось становление рынка и предпринимательства, развитие многообразных форм собственности, а также в связи с перспективами вступления современного мира в стадию информационного общества.

Власть англ. право управления - 1 способность, право и возможность распоряжаться кем-либо, чем-либо, оказывать решающее воздействие на судьбы, поведение и деятельность, нравы и традиции людей с помощью различного рода средств - закона, права, авторитета, воли, принуждения 2 политическое господство над людьми, их общностями, организациями, над странами и их группировками 3 система гос. органов 4 лица, органы, облеченные соответствующими государственными, административными полномочиями, или обладающие

разного рода влиянием, полномочиями по обычаю, или присвоивших их себе. В упр-кой литературе власть понимается как возможность действовать или сп-ть воздействовать на ситуацию или поведение других людей. Власть может относиться к индивиду, группе и организации в целом. Власть может существовать, но не использоваться. Если сотрудник работает по правилам, то у начальника нет необходимости применять к нему имеющуюся власть.

Власть - это функция зависимости, а точнее, взаимозависимости. Чем больше один человек зависит от другого, тем больше власти и у того, и у другого. Обладание властью - это возможность влияния на удовлетворение потребностей. Власть пронизывает всю жизнь орг-ии, поддерживает ее структуру. Без власти нет организации. Власть - это отношения в динамике, отношения, меняющие и ситуации, и тех,

кто в нее вовлечен. Личная власть - это степень уважительного, хорошего и преданного отношения к ее обладателю со стороны подчиненных. Она основывается на близости целей. Личная власть в организации приходит снизу - от подчиненных. Личная власть может быть отнята подчиненными у руководителя как реакция на его неправильные действия. Рук-ль получает власть над своими подчиненными через их зависимость от него в заработной плате, удовл-

ии соц. потребностей, предоставлении работы и тому подобное. Но и подчиненные обладают определенной степенью власти над рук-лем. Она проявляется в зависимости рук-ля от получения инф-ии, неформальных контактов, желания выполнять работу. Сила власти зависит от нескольких факторов участия в управлении, при котором возникает понимание своей роли в общем процессе движения к цели. Участие в управлении является средством самоутверждения

личности, потребность участия в управлении является одной из реальных потребностей человека. соц психологических особенностей личности уровень образования, тип характера, возраст и т.д. цели управления. Люди должны знать, на какие цели ориентирован рук-ль и соответствуют ли эти цели их интересам, насколько они реальны типа управления должен соответствовать конкретной обстановке и реально существующей ситуации достаточности полномочий руководителя при принятии управленческих решений авторитета руководителя и

доверия его опыту, квалификации, интеллекту и воле. Он формируется на базе общей заинтересованности и убежденности подчиненных в особых способностях руководителя. Авторитет представляет собой высокоценимые качества, которыми подчиненные наделяют руководителя и которые детерминируют их повиновение без угрозы санкций или убеждения соц психологической атмосферы деятельности которая благоприятствует позитивной реакции на управленческое решение влияния внешней среды в деятельности

фирмы. 33. В условиях рыночной системы хозяйствования, жесткой конкуренции необходимо принимать серию управленческих действий на предприятие трудовую организацию с целью вывода его из зоны банкротства. Практика показывает, что в данном случае обращаться необходимо не столько к внешним проблемам и факторам, сколько к внутренним. Эти проблемы лежат внутри самого промышленного предприятия, трудовой организации и от их правильного решения и будет зависеть его дальнейшая производственная и коммерческая деятельность.

В процессе управления необходимо решать вопросы взвешенно, с учетом конкретной ситуации, грамотного руководства коллективом улучшения деятельности производственного и внепроизводственного персонала, связанной со стилем руководства и управления упорядочение упр-ой стр-ры, приведения ее к требованиям времени установления таких отношений между работниками в основном и вспомогательном производстве, которые способствовали бы их эффективному и качественному труду. Для решения такого рода на первый взгляд, общих задач необходимо

мобилизовать внутренние факторы резервы развития производства по следующим направлениям. 1. маркетинговая политика. 3 вида маркетинга пассивный, когда путем реализации прод-ии получают просто деньги активный, когда при реализации стремятся получить доход агрессивный, который активно рекламирует и в определенной степени навязывает свой товар с целью быстрейшей его реализации и получения наибольшей прибыли. 2. Необходимо пересмотреть всю ассортиментную политику предприятия, фирмы, трудовой организации.

3. Сегодня без доп. инвестиций не обойтись. Инвесторами могут быть как граждане, так и отдельные лица, государственные структуры. Инвесторы могут быть как российские, так и заграничные. Для инвестирования произв-ва должен иметь ответы на следующие вопросы а престиж фирмы, её надежность б привлекательность проекта, его окупаемость в гарантии, поручительства местных, федер. и др. гос. органов г прозрачность, мониторинг движения денег инвестора д четкая система учета расходования денег.

4. Грамотная фин. политика. Она должна вестись по направлениям а постоянный финансово-экономический анализ предприятия, состояния его финансового здоровья в динамике б строгий финансовый контроль и планирование в активная работа на фондовом рынке, рынке ценных бумаг г постоянная работа с дебиторами и должниками д широкое использование нетрадиционных схем финансирования, различного рода спекулятивных методов с целью улучшения финансового положения предприятия и т.д.

5. Имущественная политика. Она включает следующие работы а инвентаризация и оценка имущества б инвентаризация соцкультбыта в продажа излишних площадей и оборудования. 6. Снижение себестоимости, повышение качества и производительности труда. 7. Развитие предпринимательской среды. Данную психологию необходимо развивать повсеместно, поощрять предприимчивость и способность выживать и работать прибыльно в условиях рынка.

8. Кадровая политика, развитие персонала. Служба управления персоналом должна контр-ть, помогать в росте квалиф. спец. и общего образования, стимулировать это и процесс, широко применять, как и на передовых западных фирмах, порядок должностного и профессионального перемещения по служебной и профессиональной лестнице как по вертикали, так и по горизонтали. 9. Внешняя деловая среда. В условиях рынка само предприятие, фирма и т.д. должны формировать свою деловую

среду примерно в такой последовательности банк - поставщик - потребитель. 10. Интеграция с зарубежным партнером. В условиях рынка и жесткой конкуренции необходимо любым боком цепляться за зарубежного партнера . Известно, что в западных странах много прогрессивных технологий, современная, отвечающая требованиям техника 11. Реструктуризация, разукрупнение предприятий. Политику приватизации и разукрупнения предприятий необходимо проводить с целью создания реальных собственников,

а не просто акционеров. 12 Изменить сложившуюся годами организационную структуру управления. Необходимо идти к более прогрессивным плоским структурам руководства и управления, когда каждое управленческое звено, структура существуют автономно и ему делегируется большинство управленческих подразделений для самостоятельной работы эти изменения можно осуществлять в следующей последовательности а приближаться к плоской структуре управления, когда нет начальника и подчиненного б переходить к субподрядной системе

выполнения работ. Каждый вид работы должны выполнять специалисты, а управленец их только контролирует в постепенно переходить от руководства к обслуживанию г создавать четырехблочную систему руководства и управления как наиболее прогрессивную и состоящую из - сектора трационного производства - сектора проектирования и инженеризма - сектора быстрого реагирования - предпринимательского сектора. Сектор быстрого реагирования создается под решение какой-нибудь задачи, проблемы.

Под эту задачу формируются и объединяются разные специалисты, а после ее решения они расформировываются или опять включаются уже в другой сектор, другую группу, решающую уже другую задачу. 13. Информатизация и компьютеризация. при нодготовке и принятии решения необходимо опираться на техническое обеспечение, внедрять АСУ, СППР систему поддержки принятия решения и т.д. 14. Инновационная политика. Все новое, передовое, необходимо искать, находить и внедрять.

15. Техническая политика на предприятии а развивать патентно-лицензионную деятельность. Не надо изобретать велосипед, надо покупать лицензию на него и производить б постоянно проводить экономическую экспертизу в постоянно внедрять новые технологии. 16. Приватизация и управление собственностью. В условиях проводимой приватизации необходимо решать следующие проблемы а как уберечь собственность от мафиозных структур б постоянно развивать так называемую психологическую

форму собственности, постепенно приобщать работников к организации и развивать у них качество собственника. 17. Управленческая команда. Необходимо использовать разработанные наукой методы формирования и подбора людей в команду с учетом их соц. и психологических качеств и характеристик для решения определенного круга задач. 18. Внутрифирменная, внутрипроизводственная культура. Необходимо постоянно работать над повышением культуры труда.

19. Система управления. Провести реорганизацию всей системы управления, по возможности ввести рациональную систему руководства и управления, пересмотреть структуру. 20. Стратегия фирмы. Четко разработать ближние, средние и дальние цели деятельности фирмы, предприятия. Довести эти цели до всех, добиться, чтобы цели фирмы стали целями каждого работника. 21. Сформировать механизм саморазвития, активного развития фирмы, предприятия.

Итак, все эти направления в комплексе помогут найти доп. внут. резервы по повышению эффективности деятельности труд. орг-ии и позволят выйти предприятию из состояния банкротства с наименьшими потерями, а также сделать его более конкурентоспособным. 29. Субъектами соц.го партнерства как определенного типа соц трудовых отношений являются собственники, предприниматели и наемные работники, вступающие на рынке труда в определенные отношения по вопросу купли-продажи рабочей силы. Субъектами соц.го партнерства в практической деятельности

выступают профсоюзы, предприниматели работодатели , государство. Профсоюзы представляют и защищают интересы работников в области занятости, условий и оплаты труда, в решении разнообразных соц. проблем, способствуя этим воспроизводству рабочей силы. Профсоюзы - это по существу единственная массовая организация, представляющая и закрепляющая соц экономические, соц трудовые отношения наемных работников на рынке труда, защищающая интересы человека как носителя

определенной рабочей силы. На рынке труда первостепенное значение имеют отношения между профсоюзами трудящихся и объединениями предпринимателей работодателями . Эти отношения регулируются не только законами, но и неписаными правилами игры, особыми методами решения спорных вопросов, наконец, психологией соц.го партнерства . Партнерские отношения между профсоюзами и предпринимателями собственниками складываются не просто.

В лучшем случае предприниматели терпят послушные профсоюзы, но решительно выступают против независимых . Необходимо отметить, что полностью независимые профсоюзы отыскать довольно сложно. В настоящее время зарегистрировано более 200 профсоюзных объединений, которые претендуют на защиту прав и интересов работников. Среди них можно выделить две основные группы профсоюзов с условными названиями традиционные профсоюзы новые профсоюзы. Традиционные профсоюзы - это профсоюзы, в своей основе сформировавшиеся

в условиях командно-административной системы. Они объединились в Федерацию независимых профсоюзов России ФНПР и объединяют 122 членских организации с общей численностью около 50 млн. человек и охватывают 88,5 от общего числа работающих на предприятиях и учреждениях всех форм собственности. Альтернативные - это профсоюзы, сформировавшиеся на волне массовых забастовок и конкурирующие с традиционными профсоюзами за влияние в общественно-политической жизни страны.

По своему численному и соц.му составу, формам организации и методам деятельности они далеко неравнозначны. Один из главных, хотя и не единственный, критерий влиятельности того или иного профсоюза - это численность его рядов. Необходимо отметить, что в альтернативных профсоюзах состоит меньшинство занятых в общественном производстве. В настоящее время сущ. следующие профсоюзы и их объединения общероссийское объединение ассоциация профсоюзов ФНПР межрегиональный профсоюз объединение новых профсоюзов межрегиональное объединение

ассоциация организаций в Сибири, на Урале, в Северо-западном и др. регионах территориальные организации добровольные объединения членов первичных профсоюзных организаций одного профсоюза, действующего на территории одного субъекта территориальные объединения ассоциации - добровольные объединения организаций профсоюзов. Предприниматели работодатели . Становление соц.го партнерства неразрывно связано со становлением предпринимательского движения. Главный интерес предпринимателя заключается прежде всего в том, чтобы

вложенный им капитал как можно быстрее принес прибыль. А это возможно только при стабильном и устойчивом состоянии коллектива. Поэтому предприниматель заинтересован в соц.м партнерстве как инструменте соц.го мира, ему не нужны конфликты, которые могут свести на нет все его усилия по получению прибыли. Однако, несмотря на общую позицию предпринимательских структур с профсоюзами у них есть различия в

целях и позициях по решению стоящих перед ними проблем. У предпринимателя основная цель - получить макс. прибыль, у работника - добиться высокой оплаты труда. У предпринимателя работодателя при любой форме собст-ти присутствует стремление присвоить неоплаченный труд работника, у профсоюза основная задача - добиться, чтобы уровень оплаты труда обеспечивал бы воспроизводство рабочей силы. Осн. задача соц. партнерства - найти и развить общие интересы в совместной труд. деят-

ти, договориться, учитывая, что друг без друга они обойтись не могут. Гос-во. В мире сформировалось в основном две модели государства. 1- это либеральная монетаристская модель. Она основана на минимизации государственной собственности и абсолютизации частной. Этой модели более всего соответствует государственное устройство США. 2- это соц ориентированная. Она основывается на свободном сосуществовании различных форм собственности,

сильной соц.й функции государства в области здравоохранения, образования, пенсионного обеспечения и т.д Эта модель в большей степени характерна для европейских стран особенно для скандинавских стран . Соц. государство имеет прямое отношение к соц.му партнерству, так как именно соц. партнерство и предусматривает соц ориентированную политику, проводимую государством. Соц. ответственность гос-ва проявляется в вып-ии ряда соц. функций корректирует стихийные процессы

поляризации богатства, не допускает того, чтобы соц. дифференциация в обществе перешла допустимые пределы. В соц.й политике это означает перераспределение на основе закона части богатств для поддержания малоимущих слоев определяет прожиточный минимум, который реализуется через установленные законы о минимальных размерах заработной платы, пенсий, пособий по безработице обеспечивает гражданам определенный комплект бесплатных услуг в области образования, здравоохранения, экологической безопасности, доступности к культурным благам

создает мин. необходимые условия для соц.го страхования1. Выступая как субъект соц.го партнерства, государство выполняет в необходимых случаях также свои административные и информационные функции развивает предпринимательскую деятельность, удовлетворяет общие интересы и потребности граждан и т.д. Место гос-ва в соц.м партнерстве опр-ся не только его общеэкономическими функциями и регулирующей ролью. Оно выступает в трех ипостасиях собственника, законодателя, арбитра

посредника . Оно продолжает оставаться крупным собственником и работодателем. В этом качестве государство через органы исполнительной власти выступает как равноправная сторона переговоров, заключения соглашений с другими субъектами соц.го партнерства, регулирования соц трудовых отношений, а точнее управления ими. 25. Важнейшим элементом в СиПУ является управленческое решение. От правильно принятого решения может зависеть не только дальнейшая

деятельность организации, но и соц психологическая обстановка и состояние каждого члена организации. Принятие решения является в основном прерогативой руководителя и связано с выполнением управленческих функций, в том числе по планированию, организации, координации и контролю каких-либо процессов. Эта деятельность реализуется в форме распоряжения, приказа, деловой беседы, инструкции и т.д. Решение - это обычно выбор альтернативы. Процессы принятия управленческих решений наиболее полно отражают

социологические и психологические аспекты совместной деятельности. Как известно, в общей теории решений выделяются два основных их типа - индивидуальные и совместные групповые решения. Характерной особенностью управленческой деятельности является необходимость одновременной, как бы синхронной проработки нескольких решений. То есть, процесс принятия решения является интегральным и обладает психологическими характеристиками, присущими человеку.

Можно выделить следующие необходимые для принятия решения характеристики 1. Процессы ПУР являются комплексными, синтетическими. В них включены все виды психич. процессов когнитивных - ощущения, восприятия, представления, внимания, воображения и т.д. эмоциональных, волевых, мотивационных . 2. В процессах ПУР сохраняется и исходно регулятивная направленность.

То есть любое решение принимается для того, чтобы оно было реализовано, чтобы на его основе были орг-ны те или иные действия. 3. Процессы ПУР характеризуются и разнообразием операционных средств их реализации. Они могут осуществляться как одномоментный акт, как развернутое действие, как система соподчиненных действий и в форме деятельностных образований. Иначе говоря, в процессах ПУР принятия управленческих решений используется практически вся система операциональных средств, имеющаяся

в структуре деятельности. 4. Процесс ПУР выступает как интегральный процесс, так как образован набором определенных компонентов. Ими выступают Информационная основа - это вся совокупность данных, на основе которых осуществляется выработка и принятие решения. Правила решения представляют собой различные требования, нормативные предписания, условия и ограничения, которые необходимо учитывать в ходе его выработки и которые выступают поэтому в качестве основных регуляторов

данного процесса. Критерий выступает своеобразной формой конкретизации в решении общей цели деятельности и является наиболее важным фактором, который должен быть обеспечен в результате решения. Например, принятие инновационного решения о том, следует или нет внедрять новую технику на каком-либо производственном участке, будет зависеть от доминирующего критерия. Если им является фактор минимизации текущих затрат, то решение, скорее всего, будет отрицательным.

Если же критерием будет получение наивысшей производительности труда, улучшение его условий, то решение будет положительным. Способы- это конкретные процедуры, тактики подготовки и принятия решения. Альтернативами обозначаются любые субъективно различаемые варианты выхода из проблемной ситуации. Совокупность указанных компонентов, а также связи между ними обозначаются понятием формальной структуры процессов ПУР. 5. Одной из особенностью является наличие у процессов

ПУР определенной последовательности этапов в принятии решения. Можно выделить следующие этапы принятия решения - определение проблемы формирование представления о задаче выбора информационная подготовка решения формирование множества альтернатив оценка альтернатив выработка критерия решения собственно выбор конкретизация решения контроль за его реализацией коррекция решения. 6. В процессах ПУР максимально проявляется высокая вариативность, изменчивость в зависимости

от изменения условий реализации. Разработка и реализация управленческих решений происходит в различных организациях, находящихся в условиях постоянно меняющихся параметров внешней и внутренней среды. Например, введение новых технологических, экономических стандартов и норм безопасности, усиление конкуренции и энергетического кризиса, увеличения конфликтов между администрацией и профсоюзами, руководителями и подчиненными и т. д. Эти изменения происходят постоянно, поэтому требуется оперативное регулирование

деятельности организации со стороны руководства. 7. В процессах ПУР заложен механизм управления персоналом, который включает рычаги воздействия на человека для согласования их деятельности в коллективе. К этим рычагам относятся потребности и интересы человека, мотивы и стимулы, установки, ценности и нормы. В соответствии с этим управленческое решение должно быть ориентировано в первую очередь на создание комфортной среды обитания человека в трудовой организации.

8. В процессах ПУР отчетливо проявляется расхождение нормативного и реального результата. Это расхождение возрастает в силу действия дополнительных причин а резкого увеличения объема нормативных предписаний и требований к процедурам и результатам ПУР, что делает практически нереальным их полный учет в ходе решений б связанной с этим неопределенностью и неоднозначностью, а во многих случаях - несовместимостью различных нормативных предписаний в частого

отсутствия системы нормативных предписаний или такой степени их обобщенности, которая делает их непригодными к исп-ию. Процессы ПУР могут быть как индивидуального характера, так и группового. Но в любом случае управленческое решение - это прежде всего результат творческого труда и всегда носит общественный характер, даже если руководитель самостоятельно разрабатывает решение, то коллективный интеллект явно или неявно влияет на этот процесс. Влияние групповых факторов на процессы

ПУР может быть двух основных типов прямым и опосредованным. Первый тип характерен для управленческих решений, которые строятся в коллегиальной форме, т.е. в форме непосредственного взаимодействия руководителя и подчиненных. Второй свойственен процессам решения, развертывающимся в индивидуальном плане, т.е. при непосредственных контактах руководителя с подчиненными, но при обязательном учете им позиций и мнений подчиненных, групповых

факторов в целом. Управленческое решение - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, обоснования как экономического, так и соц.го и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели. Управленческое решение обычно принимается для решения конкретной проблемы. Комплексные проблемы следует формализовать, то есть количественно определить разницу между фактическим и желаемым состоянием объекта по его параметрам, а также выполнить структуризацию проблемы путем построения

для ее решения дерева целей. Поскольку ресурсы для решения проблемы ограничены, следует ранжировать определить важность, весомость, ранг проблемы по их актуальности, масштабности, степени риска. Для повышения качества решений рекомендуется осущ-ть их анализ. Основными факторами, оказывающими влияние на качество управленческого решения, являются применение научных подходов и принципов. Обычно при принятии любого управленческого решения в различной степени

присутствуют три момента интуиция, суждение, рациональность, При принятии чисто интуитивного решения люди основываются на собственном ощущении того, что их выбор правилен. Здесь присутствует как бы шестое чувство , озарение. Интуиция обычно обостряется с приобретением опыта, однако только ориентироваться на нее очень опасно шансы на правильный выбор решения статистики не очень высоки.

Решения, основанные на суждении, во многом сходны с интуитивными, но все же в их основе лежат знания и осмысленный опыт прошлого. Используя этот опыт, опираясь на здравый смысл с поправкой на сегодняшний день, выбирается тот вариант, который принес наибольший успех в аналогичной ситуации в прежнее время. Однако, как это ни парадоксально, здравый смысл у людей встречается очень редко, поэтому такой способ принятия решения не очень надежен, хотя он подкупает быстротой и дешевизной.

Рациональное решение не зависит от прошлого оно обосновывается аналитически с использованием методов экономического анализа, оптимизации. Оно проходит несколько стадий диагностика, выявление, оценка альтернатив, окончательный выбор. Управленческое решение может быть представлено набором более мелких решений. Каждое из них должно внести свой вклад в решение общей проблемы. 21. Определение управленческих способностей - дело сложное.

Ведь любая управленческая деятельность имеет как бы три основных измерения 1 собственно деятельное, связанное с организацией и управлением какой-либо системой 2 кадровое - личностное , связанное с управлением людьми, с организацией личностного взаимодействия 3 производственно-технологическое, связанное непосредственно с орг-ей технологического процесса, с его оперативным управлением. Отсюда эффективность управления определяется тем, насколько руководитель способен обеспечить и согласовать

между собой эти три разных измерения. Первое - деятельное, организационно-административное требует развитых общеуправленческих навыков и способностей, умения эффективно организовать совместную деятельность людей. Второе - личностное измерение требует наличия таких способностей, как основные личностные качества, черты характера и т.д. Третье предполагает наличие собственно профессиональных качеств руководителя - его специальных способностей. Кроме того, важным являются и такие способности личности, как умение

организовать, скоординировать свою деят-ть под определенную цель, задачу. Лучше всего управленческие способности личности анализировать через ее структуру. Общую структуру управленческих способностей можно схематично представить следующим образом Управленческие сп-ти можно рассматривать по трем критериям. Во-первых - это критерии основных характеристик личности управленца, которые обозначаются понятием

управленческие менеджерские характеристики. Все они либо необходимы для управленческой деятельности, либо желательны для нее, поскольку обуславливают успешную управленческую деятельность. Эти характеристики делятся на две крупные подгруппы Первая - это общесоц биографические характеристики, свойственные эффективному менеджеру. Вторая - это личностные качества эффективного управленца.

Во-вторых, это функционально-деятельный критерий. Он включает только те свойства, которые непосредственно и наиболее значимо влияют на управленческую деятельность, определяются ее содержанием и требованиями. Данный критерий часто рассматривается как управленческие способности. Они также делятся на две подгруппы Первая - это общеуправленческие или общеорганизационные способности.

Они определяют эффективность данного типа деятельности в целом, а не успешность выполнения только какой-нибудь одной функции. Вторая - это частные управленческие способности, которые обеспечивают эффективное выполнение ее отдельных функций решение частных, хотя и важных задач управления. Две указанные категории выделяются по так называемому деятельно-функциональному критерию - по тому, какие свойства психики и качества личности требуются для деятельности.

Вместе с тем в психологии управления существует и еще один критерий выделения способностей - структурно-психологический. Согласно ему, в основу выделения способностей берется не структура и содержание деятельности, а структура психики. В соответствии с этим критерием, различают 1, проявления в упр-кой деят-ти общих и специальных способностей 2, способности структурируются по основным классам психических процессов - когнитивным, регулятивным, коммуникативным, мотивационным, волевым.

Как видим, каждая профессия и специальность требует определенных способностей для овладения ею и успешной производственной деятельности. Профессиональные способности - это совокупность структура достаточно стойких, хотя, конечно, и изменяющихся под влиянием жизненных факторов воспитания, обучения, опыта , индивидуально-психологических качеств личности, которая на основе компенсации одних свойств личности другими определяет успешность в управленческой деятельности и ее совершенствовании.

Таким образом, общая структура управленческих способностей основана на взаимодополнительном использовании трех критериев менеджерские характеристики, функционально-деятельный, структурно-психологический. 17. Формальный лидер в литературе и реальной практике называется руководителем. Его роль заранее определена инструкциями и обязанностями, функциями и властными полномочиями. В системе неформальных отношений рано или поздно также стихийно выделяется неформальный руководитель,

обычно называемый лидером. Он выделяется из числа окружающих его людей, в сущности равных или близких по статусу. И если неформальный лидер пытается применить какие-нибудь санкции, то они также носят формальный характер, так как нигде не зафиксированы. И как бы ни стремился человек стать лидером, он никогда им не станет, если окружающие не будут воспринимать его как лидера. Руководитель же часто назначается на свою должность независимо от того, считают его подчиненные достойным

этой роли или нет. Следовательно, феномен руководства есть соц. феномен, а феномен лидерства - психологический. Вместе с тем между этими феноменами много общего, а именно оба они являются средством координации, упорядочения отношений внутри организации, средством управления ими оба реализуют процессы соц.го влияния в коллективе обоим присуща известная субординация отношений. Это сходство функций часто приводит к тому, что лидерство способно переходить в руководство, а руководитель

- становиться лидером формальным и неформальным , что значительно повышает эффективность руководства в целом. Итак, лидерство - это естественный соц психологический процесс в группе, построенной на влиянии личного авторитета человека на поведение группы. 3. Фрейд понимал лидерство как двуединый психологический процесс с одной стороны, групповой, с другой - индивидуальный. В основе этих процессов лежит способность лидеров притягивать к себе людей, бессознательно

вызывать чувство восхищения, обожания, любви. Поклонение людей одной и той же личности может сделать эту личность лидером. В психологии выделяются следующие типы лидерства 1. Соверен , или патриархарный повелитель . Лидер в образе строгого, но любимого отца, он способен подавить или оттеснить отрицательные эмоции и внушить людям уверенность в себе. Его выдвигают на основе любви и почитают. 2. Вожак .

В нем люди видят отражение своих желаний, соответствующих определенному групповому стандарту. Личность вожака - носитель этих стандартов. Ему стараются подражать в группе. 3. Тиран . Он становится лидером, потому что внушает окружающим чувство повиновения и безотчетного страха, его считают самым сильным. Лидер-тиран - доминирующая, авторитарная личность, его обычно боятся и ему подчиняются. 4. Организатор . Он выступает для членов группы как сила для поддержания

Я-концепции и удовлетворения потребности каждого, снимает чувство вины и тревоги. Такой лидер объединяет людей, его уважают. 5. Соблазнитель . Человек становится лидером, играя на слабостях других. Он выступает в роли магической силы , давая выход во вне подавленным эмоциям других людей, предотвращает конфликты, снимает напряжение. Такого лидера обожают и часто не замечают существующих у него недостатков.

6. Герой . Жертвует собой ради других, такой тип проявляется особенно в ситуациях группового протеста - благодаря его храбрости другие ориентируются на него, видят в нем стандарт справедливости. Лидер-герой увлекает за собой людей. 7. Кумир . Влечет, притягивает, положительно заражает окружение, его любят, благотворят и идеализируют. 8. Дурной пример . Выступает как источник заразительности для бесконфликтной личности, эмоционально заражает других.

9. Козел отпущения . Берет на себя ответственность за различного рода принимаемые решения. Лидера можно определить как личность, способную объединять людей ради достижения какой-либо цели. Лидерство - это всегда вопрос степени, силы влияния, зависящий от соотношения личностных качеств лидера с качествами тех, на кого он пытается оказать влияние, и с ситуацией, в которой находится данная группа. Существует различие между формальным лидерством - когда влияние исходит из официального положения в

организации, и естественным лидерством - когда влияние исходит из признания другими личного превосходства лидера. Влияние лидера всегда зависит от ситуации. Поэтому роль лидера заключается в том, чтобы отражать взгляды и мнения людей группы в согласованных программах действий. Лидерство понимается как способность оказывать влияние как на отдельную личность, так и на группу, направлять усилия на достижение целей организации.

Под влиянием понимают такое поведение человека, которое вносит изменение в поведение, отношения, чувства другого человека. Влияние можно оказывать через идеи, устное и письменное слово и т.д. Определенная личность становится лидером вследствие 1 наличия определенной ситуации, которая выдвигает определенные требования к действиям людей, объединенных в данную группу, и формирует потребность в определенном типе лидера 2 опр. ожиданий к потенциальному лидеру со стороны группы 3 наличия определенных черт личности

у потенциального лидера, определенных способностей, характера, воли и т.д. Концепция физических качеств высокий рост, вес, сила не подтвердилась. часто лидер бывает малого роста, небольшой физической силы. Концепция интеллигентности предполагает, что лидерские качества связаны с вербальными словесными и оценочными способностями личности. Наличие указанных личностных качеств предсказывает управленческий успех.

Личностные качества, присущие лидеру, могут быть следующие а интеллигентность в вербальном и символическом плане б инициативность в уверенность в себе г привязанность к сотрудникам д решительность е зрелость ж мотивационные сп-ти з одаренность, стремление к знаниям и умение мобилизовать и сплотить людей вокруг себя для достижения цели к умение формулировать четко цели и задачи и т.д. Можно выделить следующие виды руководителей, опираясь на ряд предыдущих категорий 1. обаятельный-авторитетный.

Обаятельный руководитель пользуется симпатией, даже любовью подчиненных его природное обаяние вдохновляет окружающих людей. Авторитетный руководитель опирается на свои знания, способности, хладнокровие, спокойствие, проявляя аналитический подход к решению проблем 2. лидер с воображением , душевный - лидер-контролер, манипулятор. Лидер с воображением, творческой фантазией, дающий реализовать возможности подчиненных, способен вносить инициативы, вдохновлять свою группу, проявляя участие в делах своих подчиненных.

Поскольку руководитель, менеджер, стремится управлять действиями и поведением других людей, он должен знать образ мышления сотрудников его организации, предвидеть их реакцию на свою деятельность. Любому руководителю как лидеру, необходимо знать и уметь осуществлять следующее 1.Формировать систему под конкр. цель, имеющуюся у лидера. 2.Важным эл-том системы явл. аппарат упр-ия и рег-ие потоков инф-ии. 3.Каждый из элементов системы отделов организации представлен людьми, и все многообразие отношений

в системе определяется взаимодействиями отдельных людей. 4.Все люди разные, ни один человек не лучше другого, вопрос в том, насколько эффективно человеку удается исп-ть свой потенциал, а лидеру - создать оптимальные условия для реализации задатков неповторимого своеобразия черт каждого человека. 5. Для человека легче подобрать соответствующее место в системе, чем пытаться изменить его личностные особ-ти путем давления или насилия.

6. Когда соответствующее место в системе для человека найдено, следует регулировать взаимоотношения как по горизонтали между сотрудниками , так и по вертикали начальник-подчиненный . До сих пор не открыт способ управления, который нельзя было бы назвать либо кнутом , либо пряником , то есть система поощрений и наказаний - единственная система регулирования в руках лидера. 7. Для каждого человека необходимо найти индивидуальный способ поощрения и наказания в соответствии

с его индивидуальными психологическими характеристиками. 8. Прежде чем браться за реализацию индивидуального подхода в управлении, лидеру следует изучить собственные личные особенности. 9. Гибкость, мобильность, способность критически относиться к чужим и собственным стереотипам, способность развиваться - основа профессионального успеха, психического и физического здоровья. На практике существует два вида управления Первое управление традиционное.

Узнав, что где-то произошел сбой, отклонение в технологическом процессе или в функционировании какого-то производственного отдела, или в деятельности и поведении сотрудника, руководитель принимает все необходимые меры, чтобы ликвидировать эти отклонения. Рефлексивное управление, требующее высокий квалификации руководителя, реализуется тогда, когда руководитель способен заранее предугадать возможные трудности, разработать и осуществить заблаговременно все необходимые мероприятия, чтобы предотвратить сбой в работе системы.

Например, в автохозяйстве процветало пьянство, низкая трудовая дисциплина. Попытка закрутить покрепче гайки с дисциплиной вызвала только протест профсоюзной организации и молчаливый протест коллектива. Разумный руководитель нашел другой выход. Он попросил плотника соорудить стенд, а расчетному бухгалтеру напротив каждой фамилии выставлять ежедневную норму выработки и заработок. Сразу же стало ясно, кто и как работает, выявились и денежные работы, заниженные

нормы выработки и завышенная заработная плата для отдельных работников. На собрании стали выступать за справедливое упорядочение работ и постановку их оплаты в зависимости от количества и качества труда, уровня трудовой дисциплины. 13. Личностный потенциал человека в нашем случае работника характеризует внутреннюю физическую и духовную энергию человека, его деятельную позицию, направленную на творческое самовыражение и самореализацию.

Руководителю менеджеру необходимо знать структуру личностного потенциала каждого из своих подчиненных, ибо, как справедливо выразился выдающийся американский менеджер, Ли Якокка, главная задача управления - высвободить скрытую энергию, заключенную в сотрудниках. Английские специалисты по менеджмент М. Вудкок и Д. Френсис отмечают, что для развитых и эффективных сотрудников должны быть характерны следующие черты 1

энергичность 2 умение управлять своими эмоциями 3 готовность открыто излагать свое мнение 4 сп-ть изменять свою т.зрения под действием арг-тов, не силы 5 способность хорошо излагать свое мнение. Далее эти авторы отмечают, что работники, не умеющие достигнуть успехов в индивидуальной работе, обычно исповедуют пассивный подход к жизни, стремясь вернуться к стабильности. Их пугает все новое и неизвестное, и они пытаются по возможности избежать этого.

Такие работники не склонны разбираться в себе и своих убеждениях, и поэтому чужое мнение и критика воспринимаются ими как угроза. Напротив, те работники, кто часто добиваются успешных результатов, склонны к активному отношению к жизни. В их руках любое дело спорится, они хотят больше о себе знать и заинтересованы в получении обратной связи от своих коллег. Они приветствуют конструктивную критику, умеют ценить время и свой труд. В научной литературе проблема изучения личностного потенциала практически не нашла отражения.

Этой теме были посвящены лишь отдельные фрагментарные исследования. На наш взгляд, структура личностного потенциала работника состоит из трех основных элементов психофизиологического, трудового и творческого потенциалов Психофизиологический потенциал работника определяется психологическими и физическими возможностями, в основе которых лежат врожденные генетические задатки, которые при благоприятных условиях могут развиться в способности личности общие, специальные, практические .

Работоспособность или трудолюбие в этом плане является важнейшей из практических способностей, ее психофизиологический механизм определяется типом высшей нервной деятельности личности, темпераментом, эмоционально-волевой сферой. Но процесс формирования трудолюбия у человека связан с действием таких соц. механизмов, как социализация процесс усвоения соц.го опыта и воспитания. Трудовой потенциал работника представляет собой совокупность профессиональных знаний, умений и навыков,

необходимых для эффективной трудовой деятельности. Профессиональные знания работник получает как на предприятии, так и в специальных учебных заведениях в училищах, техникумах, вузах и др. Профессиональные умения и навыки он приобретает в основном в процессе непосредственной трудовой деятельности. Степень развития навыков и умений работника отражает уровень его профессионального мастерства. Предпосылкой успешного овладения профессией и конкретной работой является

наличие у работника способности и готовности к труду. Необходимо отметить, что в условиях рыночных отношений этому аспекту необходимо уделить первостепенное внимание, так как переход от плановой к рыночной экономике коренным образом меняет роль и место работника в трудовом процессе. Уровень использования трудового потенциала конкретного работника определяется также структурой мотивов его трудовой деятельности. Как показывают социологические исследования на предприятиях

различных отраслей народного хозяйства основными мотивами своего труда работники называют материальные, интерес к процессу труда, а также нравственные мотивы. Наряду с материальными мотивами формируются и предпринимательские стремление создать свое дело , а также мотивы самореализации полнее использовать в работе свои способности . Наконец, степень использования трудового потенциала работника определяется уровнем его идентификации

с коллективом. Под идентификацией личности понимается процесс ее отождествления с первичным трудовым коллективом. На эмпирическом уровне идентификация личности с коллективом представляет собой определенную степень усвоения ею групповых норм поведения. Основу творческого потенциала работника составляют креативные способности. Они понимаются как -способность генерировать необычные идеи, -отклоняться от традиционных схем мышления, -быстро решать проблемные ситуации.

Творчество в психологии понимается как деятельность личности, результатом которой является создание принципиально новых материальных и духовных ценностей. Оно предполагает наличие у человека соответствующих способностей, потребностей, а также знаний и умений, благодаря которым создается реальный продукт, отличающийся новизной, оригинальностью и уникальностью. Изучение этих свойств личности выявило важную роль воображения, интуиции, неосознаваемых компонентов

умственной активности. При этом основной потребностью человека является его потребность в самореализации, в раскрытии и в расширении его созидательных возможностей. Существенным моментом является увлеченность своей работой, состояние вдохновения. Вдохновение характеризуется, с одной стороны, высокой результативностью труда, с другой - огромным подъемом и напряжением духовных сил человека. Итак, уровень развития личностного потенциала работника,

так же как и степень соответствующей ему эффективности труда, зависит не столько от какого-либо одного элемента, сколько от способа их интеграции, внутренней сбалансированности всех элементов, придающих качественно новую силу самой производительной способности работника. Ее формирование осуществляется тем же способом, что и развитие любой интегральной способности личности, т.е. на основе диалектического единства общих психофизиологических и интеллектуальных , и практических

организаторских, творческих и т.д. личностных способностей. Критерием уровня развития личностного потенциала работника, внутренней сбалансированности его структурных элементов, динамических связей и отношений служат качественные характеристики отдачи физических и духовных сил, творческой энергии в процессе трудовой деятельности. 32. Внешняя среда оказывает значительное влияние на трудовую организацию.

Члены организации должны решить две важные проблемы. Первая - это внешняя адаптация что должно быть сделано организацией и как это должно быть сделано. Вторая - это внутренняя интеграция как работники организации решают свои ежедневные, связанные с их работой и жизнью в организации проблемы. Обеспечение эффективной внешней адаптации и внутренней интеграции организации с учетом происходящих изменений в литературе часто именуется как закон выживания.

Проблемы внешней адаптации и выживания Миссия и стратегия. Определение миссии организации и ее главных задач выбор стратегии по исполнению этой миссии. Цели. Установление специфических целей достижение согласия по целям. Средства. Методы, используемые для достижения целей достижение согласия по используемым методам решения по организационной структуре, системам стимулирования и подчиненности.

Контроль. Установление критериев измерения достигнутых индивидом и группами результатов создание информационной системы. Коррекция. Типы действий, требуемые в отношении индивидов и групп, не выполняющих задания. Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней еды.

В данном процессе решаются вопросы, имеющие отношение к выполняемым задачам, методам их решения, реакции на успех и неудачи и т.п. Используя выработанный совместный опыт, члены трудовой организации развивают общие подходы, помогающие им в их деятельности. Люди должны знать реальную миссию своей организации, а не то, что так красиво заявляется с высоких трибун для акционеров. Это поможет им сформировать понимание их вклада в выполнение организацией своей миссии.

Следующая группа вопросов относится к установлению целей и выбору средств их достижения. В одних трудовых организациях работники участвуют в установлении целей и таким образом принимают на себя ответственность за их достижение. В других участвуют только в выборе методов и средств достижения целей, а в-третьих - может не быть ни того, ни другого или быть и то и другое. В любой трудовой организации ее работники склонны участвовать в следующих процессах выделять из внешнего

окружения важное и неважное для организации разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей. Отмечено, что работники нуждаются в развитии приемлемых способов доведения до представителей внешней среды информации о своих реальных возможностях, преимуществах и успехах. Некоторые трудовые организации, фирмы организуют для этих целей поездки своих сотрудников на предприятия

заказчиков и на предприятия поставщиков. Проблемы внутренней интеграции можно представить следующим образом Общий язык и концептуальные категории. Выбор методов коммуникации определение значения используемого языка и концепций. Границы групп и критерии вхождения и выхода из групп. Установление критериев членства в трудовой организации и ее группах. Власть и статус. Установление правил по приобретению, поддержанию и потере власти определение и распределение

статусов в организации. Личностные отношения. Установление правил об уровне и характере соц. отношений в организации между работниками и определение допустимого уровня открытости между ними. Награждения и наказания. Определение желательного и нежелательного поведения и выработка определенной системы поощрения и наказания. Идеология и религия. Определение значения вещей, не поддающихся объяснению и неподвластных контролю со стороны организации

вера как снятие стресса. Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это процесс нахождения эффективных способов совместной работы и проявления собственного Я . Процесс внутренней интеграции часто начинается с установления специфики в определении себя, что относится как к отдельным группам субкультуры , так и ко всему коллективу организации. Нередко это ведет к дифференциации коллектива. На всех стадиях развития организации в очень большой

степени играет влияние лидера или основателя компании его личная вера, ценности и стиль . Формирование организации связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и др. 28. В научной литературе и практике соц. партнерство характеризуется неоднозначно и многоаспектно. Одни понимают его как специфический тип общественных отношений между социальными группами, слоями,

классами, общностями и властными структурами другие - как механизм взаимоотношений между государственными органами, представителями трудящихся и работодателями2, третьи - как особый тип соц трудовых отношений, присущий рыночной экономике, обеспечивающий на основе равноправного сотрудничества наемных работников и работодателей оптимальный баланс и реализацию их основных интересов. Можно привести, несмотря на их схожесть, и другие точки зрения, характеризующие уточняющие с другой

стороны данное понятие. В то же время, не вдаваясь в полемику с вышеперечисленными и другими авторами, дающими характеристику самого понятия, лишь отметим, что субъектами соц.го партнерства, как свидетельствует мировой опыт, являются наемные работники, работодатели и государство. Соответственно институтами организациями , представляющими их интересы, выступают профсоюзы, объединения работодателей, правительство, а также органы государственной власти субъектов

Российской Федерации, органы местного самоуправления. Объектом соц.го партнер -ства являются в первую очередь соц трудовые отношения между его субъектами отношения по поводу заработной платы, занятости, управления и расширения соц. гарантий, охраны, условий, организации труда, различного рода трудовых споров и т.д И соответственно основными цепями соц.го партнерства является согласование и защита интересов разл.

соц. слоев, групп и классов, содействие решению актуальных эконом. и политических задач, укреплению демократии, стабильности, формированию соц.го правового гос-ва, гражданского общества. Общая стратегия соц.го партнерства в России в переходный период состоят в том, чтобы на основе уважения позиций и учета интересов разных сторон, используя преимущества переговорного процесса, выработать единую согласованную политику в сфере соц трудовых и политических отношений на разных уровнях федеральном,

отраслевом, региональном и на предприятиях. За последние годы в нашей стране сделано немало для формирования правовой базы развития партнерских отношений. В период 1991-1999 гг. принят ряд законодательных актов и положений, регламентирующих виды, формы организации и порядок регулирования соц трудовых отношений. Всеми правовыми актами заложены основные принципы партнерских отношений Равноправие понимается нами как одинаковые, гарантируемые конституцией экономические, соц политические

и личные права граждан, официально признанное равенство граждан, в нашем случае работников, как один из ключевых моментов демократии. Приоритетность представляет собой первенство во времени, первые по значению в определенной совокупности вопросы, соц экономические и другие проблемы. Например, приоритетными в деятельности профсоюза являются вопросы защиты прав и интересов работников. Понятие соц. справедливость , содержит в себе определенные исторически конкретные представления о неотъемлемых

правах и свободах человека. Это прежде всего требование соответствия между ролью тех или иных индивидов, соц. групп в жизни общества и их социальным положением между их правами и обязанностями трудом и вознаграждением, общественным признанием. Несоответствие в этих отношениях оценивается как соц. несправедливость. учет интересов каждого из партнеров и особенно экономических, согласование их и по возможности более полная реализация. В то же время закономерности общественного развития свидетельствуют о том, что в обществе

не может быть единства экономических интересов. Различные соц. группы занимают свое особое положение, место в структуре общества, в том числе и в экономической подсистеме. Гармонично и бесконфликтно общество может развиваться только в условиях согласованности экономических интересов государства, предприятия, фирмы и граждан. главная задача соц.го партнерства - не нивелировать различные интересы, а учитывать их различия в проведении согласованных решений без оглядки на отношение

к собственности, согласованной соц экономической политике. в сфере экономики в условиях рынка уровень развития соц.го партнерства определяется чаще всего такими факторами, как многообразие форм собст-ти при доминирующей роли частной собственности современное состояние производительных сил, базирующихся на передовых, прогрессивных технологиях насыщение рынка товарами и услугами участие соучастие наемных работников в управлении производством, делах фирмы, делении доходов через акции и другие ценные бумаги

и т.д. В мировой практике, с учетом наличия разных форм собственности, сложились и разные формы соц.го партнерства бипартизм и трипартизм. Эти виды партнерских отношений возможны на нескольких уровнях общегосударственном, отраслевом, межотраслевом, региональном, местном, территориальном и на уровне предприятия. В этой связи система соглашений может быть представлена Генеральным соглашением отраслевыми тарифными соглашениями специальными соглашениями, касающимися каких-

то конкретных соц экономических проблем и коллективными договорами контрактами которые заключаются на предприятиях, в организациях, учреждениях для регулирования трудовых отношений. Такие договоры в основном являются двухсторонними - между работниками и работодателями, но могут быть и трехсторонними при участии отдельных представителей отраслевых структур и объединений, органов местного самоуправления. В последние годы партнерские отношения все большее развитие получили на уровне трудовых

организаций коллективов . Важнейшим принципом их регулирования является соблюдение гарантий, сформулированных в контракте, тарифном соглашении. Контракт как любое трудовое соглашение не должен ставить работника в худшие условия, чем предусмотренные существующим законодательством. В то же время анализ коллективных договоров, заключенных контрактов показывает, что они зачастую нарушаются. Особенно это резко проявляется на негосударственных предприятиях.

Ответственность за нарушение договорных обязательств практически никто не несет. А суды не успевают разбирать, да и попросту перестали реагировать на трудовые споры. Демократизация труд. отношений предполагает развитие и внедрение в практику таких форм трудовых договоров контрактов , включение в него таких положений, касающихся разносторонних условий трудовой деятельности, нарушение которых влекло бы не только юридическое разбирательство, но и различного рода штрафы, как

на нарушителей договорных условий, так и на трудовую организацию. Наиболее значимыми проблемами партнерских отношений на уровне предприятия является регулирование оплаты и условий труда работников, разработка и создание стройной системы стимулирования труда. Анализ этих и некоторых других проблем, существующих на предприятии, показывает, что соц. партнерство в этой области неравномерно, противоречиво и осуществляется с немалыми трудностями.

В связи с процессом смены и перераспределения собственности происходит одновременно и смена парадигмы соц.го партнерства. Оно соц. партнерство должно учитывать происходящие соц экономические изменения и способствовать формированию и развитию цивилизованных форм соц трудовых отношений тщательно продуманной и сбалансированной политики в области заработной платы, сферы занятости, формирования рынка труда необх. условий, при которых появилась бы реальная возможность регулировать, предотвращать или разрешать соц

труд. конфликты. Необходимо также отметить, что система соц.го партнерства в России, особенно на практике, серьезного развития пока что еще не получила, хотя о ней говорят и пишут очень много. В условиях переходной экономической и соц.й системы соц. партнерство, на наш взгляд, не может функционировать эффективно из-за нецивилизованного поведения, необязательности и безответственности работодателей и государства и неорганизованности, в силу ряда причин, наемных работников.

Это механизм развитого, стабильного демократического общества. Во-первых, гос-во за годы реформирования не выработало до настоящего времени эффективной, конструктивной экономической и соц.й политики, не наметило пути преодоления кризисных явлений. Российское общество продолжает строить рыночные отношения методом проб и ошибок, слабо учитывает громадный положительный опыт развития рыночных отношений в других развитых странах.

Во-вторых, заметен определенный кризис в старых и новых профсоюзах, как наиболее организованных защитников прав и интересов работников. Их численность уже несколько лет особо не меняется, а 95 своих доходов они получают за счет коммерческого использования своей собственности, унаследованной от СССР. Данная тенденция объясняется многими причинами высокой безработицей новыми формами новым типом использования рабочего времени слабостью самих профсоюзов целенаправленными действиями правительства,

направленными на ограничение действия профсоюзов В-третьих, незрелыми являются работодатели несерьезное отношение к кол. договорам, контрактам и отношения, складывающихся у них с профсоюзом там, где они есть . Большинство профсоюзов, особенно после передела собственности, поставлены в такие благоприятные условия зарплата руководителей профкомов включена в систему оплаты предприятий, фирм , которые обязывают их воспринимать директоров, руководителей фирм как своих , а не как оппозиционную сторону, которая противостоит

работникам. 24. В практике орг-ий возможно устойчивое нарушение их оптимального функционирования, их дисфункция, что принято называть организационной патологией. Организационная патология - это нарушение равновесия, либо какое-то расхождение с идеалом. Патология - это отклонение от нормы, дисфункция организации. Разновидности орг. патологии 1. Господство структуры над функциями, когда орг. системы, созданные для

выполнения той или иной функции, стремятся к самодовлеющему поведению, превращая цель в средство, а средство в цель. Создается орг-ия с опр. стр-рой и этой структуре уже присваивают опр. функции. Например, в произв. сфере есть производственный отдел, но он только занимается учетом и орг-ей деят-ти произ-ва, а сам ничего не производит. 2. Бюрократия - распространенное явление, но очень часто проявляется в рамках допустимого, поэтому слабо наказуемо. Вы приходите в организацию и обращаетесь с какой-нибудь

просьбой. Первая реакция того, к кому вы обратились, отказать. И требуется много усилий, чтобы решить проблему, или хотя бы обратить на себя внимание. 3. Конфликт в любой его разновидности является организационной патологией. Вы как консультант иногда занимаетесь разрешением конфликта через его подавление, через достижение компромисса, интегративную форму разрешения конфликта.

Третья форма самая прогрессивная, так как в этом случае берется все прогрессивное от всех конфликтующих сторон. Но необходимо помнить, что конфликт становится патологией, когда он разрушает систему. 4. Стагнация - неспособность к нововведениям. 5. Неуправляемость. 6. Безсубъективность - это св-во системы, в которой нет шансов на активность, на самореализацию личности. Это своего рода неспособность человека влиять на реальность.

Есть следующие варианты управленческих решений Маятниковые решения - это когда какие-то подразделения разгоняются. Результаты оказались еще хуже, их опять создали. В данном случае действует принцип разделить - слить, разорганизовать-организовать. Дублирование организационного порядка когда в приказе вменяется подчиненным делать то, что им положено делать по инструкциям. Игнорирование организационного порядка, когда инструкции входят в реальное противоречие

с реальным трудовым процессом. Нереализуемость решения самой системы. Инверсия, когда решения оборачиваются в свою противоположность. Например, указ по борьбе с бандитизмом коснулся только низких эшелонов коррупции и роль свою практически не выполняет. Причины орг. патологий Недостаток мотивации. Неспособность принимать решения. Расхождения между лич. ценностями и ценностями орг-ии, ее культурой.

Внеш. препятствия. Непредвиденные обст-ва. В работе управленца всегда есть определенные сложности. Он работает в условиях неопределенности, но должен получить определенный результат. Научиться управленцу анализировать свои решения показывает опр. уровень его орг. культуры. Оргдиагностика - это выявление проблем орг-ии, ее слабых сторон. Здесь большое поле деят-ти для упр-ца. Его деят-ть зависит от качеств проф личных, умения входить с

людьми в контакт. Обычно выявление проблем происходит с помощью самого руководства во время диагностического интервью. Ведь перед управленцем стоит задача очертить или сформулировать проблемное поле. При формулировке этого поля необходимо не только ориентироваться на факты, увидеть перспективу. При формулировке проблемы важно ориентироваться на след. позиции затруднения в деят-ти, не имеющие алгоритма решения противоречия между тем, что имеем и желаемым противоречия внутри объекта, его деятельности,

между его частями. По этим противоречиям обычно определяются проблемы сущностные, социокультурные, ситуативные, когда они присущи только данной ситуации и могут быть устранены вместе с ней проблема может быть назывной отсуствие кадров, денег и т.д. причинно-следственной, когда обнар-ся причины возникновения. Каждая орг-ия по своему уникальна. При выяснении сильных сторон организации необходимо учитывать фактор конкуренции. При диагностическом интервью важно в постоянно задавать вопрос

Что они могут делать и не могут это делать другие Ведь уникальность орг-ии хотя и сложно определима, но она необходима в условиях существования рынка. При выяснении слабых и сильных сторон орг-ии необходимо широко пользоваться прожективным методом. Например, предположим, что Вы работаете в XXI веке. Но Вы столкнулись с деятельностью Вашей организации в текущем году.

От чего бы Вы ушли, отказались, что Вам не нравится - перечислите слабые места и что бы вы взяли с собой в следующий век . При проведении орг. диагностики широко исп-ся диверсионный методический прием. Например, Вы обследовали орг-ию, биржу, фирму, ее орг. культуру и т.д сделайте обобщение, как эту орг-ию или фирму можно уничтожить. При этом необх. ориентироваться как на внут так и на внеш. угрозы. основная суть управленческой культуры состоит в поиске сущ-их проблем, патологий в деят-ти орг-ии, анализе и

принятии решений, необх. и достаточных для устранения существующих противоречий. 20. Способности - это индивидуально-психологические особенности личности, являющиеся условиями успешного осуществления какой-либо деятельности и обнаруживающие различия в динамике овладения необходимыми для нее знаниями, умениями и навыками. Выделяют обычно три основных признака, отличающие способности от всех других психических явлений а способности - это индивидуально-психологические особенности, отличающие

одного человека от другого б это только те особенности, которые имеют отношение к успешности выполнения деятельности или нескольких видов деятельности в сп-ти не сводятся только к знаниям, умениям, и навыкам, которые уже выработаны у человека, хотя и обуславливают легкость и быстроту их приобретения. Различают обычно общие умственные способности и специальные способности. Общие умственные способности - это способности, которые необходимы для выполнения не какой-нибудь одной,

а многих видов деятельности. Эти способности отвечают требованиям, которые предъявляет не одна, а целый ряд, широкий круг относительно родственных деятельностей. К общим умственным способностям относятся, например, такие качества ума, как критичность, гибкость, систематичность, быстрота реакции, активность, высокий уровень аналитико-синтетической деятельности, а также такие качества, как сосредоточенное внимание, хорошая память, некоторые эмоционально-волевые

особенности. Специальные способности - это способности, которые необходимы для успешного выполнения какой-нибудь одной определенной деятельности - математической, музыкальной, литературной, художественно-изобразительной, конструктивно-технической, управленческой и т.д. Эти способности также представляют собой единство отдельных частных способностей. Сп-ти характеризуются кач. и колич. аспектами. Качественные способности выступают как сложный комплекс

психологических свойств человека, обеспечивающих успешность деятельности, как своеобразный их симпто-мокомплекс, структура. Количественная характеристика способностей предполагает определенные меры их выраженности, развития уровня способностей. В структуре способностей принято выделять общие и специальные. Общие определяют успешность выполнения не одной, а многих видов деятельности, например, интеллект . Специальные являются деятельно-специфическими и определяют эффективность выполнения какого-либо конкретного

вида деятельности. Способности формируются и развиваются в деятельности на основе задатков. Задатки выступают как особенности нервной системы и организма в целом, которые выступают в качестве природных - биологически обусловленных, врожденных предпосылок для развития способностей. Способности рассматриваются на трех уровнях собственно способности, одаренность талант , гениальность. Выше уже приводилась характеристика способностей, одаренность же представляет собой качественно-своеобразное

сочетание способностей, от которого зависит возможность достижения большего или меньшего успеха в выполнении той или иной деятельности. Одаренность часто рассматривают как врожденную особенность, являющиеся предпосылкой развития способностей. Талант - это наиболее благоприятное сочетание способностей, дающее возможность особенно успешно, творчески выполнять определенную деятельность. Талант может проявляться в любой деятельности, а не только в области науки и искусства.

Поэтому талантливым может быть врач, учитель, менеджер, квалифицированный рабочий. Талантливость близка к гениальности, но меньше по значимости. Гениальность - высшая степень одаренности. Творчество гениального человека имеет для общества историческое значение. Отличие гения от таланта не только и не столько в степени одаренности личности, сколько в том, что гений создает целое новационное направление в своей деятельности.

Поэтому гениальность - явление не столько психологическое, сколько социологическое. в теории способностей важную роль играет наследуемость, врожденная способность, талант, задатки, хотя способности развиваются в процессе деятельности. Однако для успеха в управленческой деятельности, кроме наличия способностей, интересов и склонностей, необходим ряд черт характера, прежде всего трудолюбие, организованность, сосредоточенность, целеустремленность, настойчивость. 16. Под стилем руководства понимаются стабильно проявляющиеся особенности

взаимодействия руководителя с коллективом, формирующиеся под влиянием как объективных и субъективных условий управления, так и индивидуально-психологических особенностей личности руководителя Использование руководителем навыков проф. общения наиболее ярко проявляется в стилях руководства. Самой распространенной классификацией стилей руководства является деление их на авторитарный, демократический, либеральный Если руководитель стремится концентрировать власть в своих руках, берет на себя всю ответственность

за результаты, оставляет за собой решающее слово в любом вопросе, то возникает авторитарный тип руководства. Авторитарный стиль также характеризуется преобладанием единоличных способов управления, применением главным образом административных средств воздействия на подчиненных. Руководитель - автократ не советуется с подчиненными, решения принимает единолично, тон обращения к подчиненным категоричный, приказной, инициативные предложения отвергает, часто прибегает к санкциям,

не проявляет должной заботы о подчиненных, исполнителях. Демократический стиль характеризуется сочетанием научных принципов руководства с максимальным использованием инициативы и творчества подчиненных, широким привлечением к управлению членов коллектива. Тон обращения руководителя с подчиненными товарищеский, располагающий к сотрудничеству. Руководитель отдает предпочтение методам убеждения и стимулирования.

К санкциям прибегает лишь тогда, когда все другие методы исчерпаны. Демократический стиль исходит из мотивированности людей потребностями более высокого уровня - в соц.м взаимодействии, в успехе, в самоутверждении. При таком стиле создается ситуация, при которой люди могли бы самоактуализировать себя, а работа как таковая была бы для них мотиватором, т.е. обеспечивала внутреннюю мотивацию деятельности. При таком стиле повышается качество работы и особенно оригинальность

исполнения. Либеральный тип руководителя склонен в максимальной степени делегировать другим ответственность, зачастую идти на поводу у работников, предоставлять полную свободу, граничащую с попустительством. Либеральный пассивный стиль характеризуется невмешательством руководителя в ход работы. Задачи ставятся в самой общей форме. Контроль исполнения слабый. Все это не способствует укреплению дисциплины, организованности и порядка.

При либеральном руководстве значительно снижается и объем и качество работы по сравнению с демократическим. Исполнители сами, как правило, начинают выражать неудовлетворенность таким стилем. Чтобы добиться макс. эффективности своей деятельности, включающей очень разные типы ситуаций, руководитель должен вести себя по разному в различных ситуациях. Иначе говоря, управление должно быть гибким, а стиль руководства приспосабливаться к конкретным управленческим

ситуациям и условиям. Руководитель, который владеет несколькими стилями управления, способен повысить эффективность своей деятельности. Многолетние наблюдения показывают, что предпочтение следует отдавать разумному сочетанию демократического и авторитарного стиля. Современные научные разработки содержат более полные параметры стилей руководства. В частности, Т. Коно выделяет новаторско - аналитический, новаторско -интуитивный, консервативно-аналитический

и консервативно-интуитивный стили Руководства. Компетентный, авторитарный руководитель, имеющий отработанные навыки профессионального общения с членами рабочей группы, создает в группе благоприятный психологический климат и сплачивает сотрудников для выполнения организационных целей. Ориентация каждого руководителя, несмотря на однотипность целей, может расходиться. типология руководителей по следующим критериям внимание к людям ориентация на цель задачу организации одновременная ориентация

на работу и на человека. В зависимости от того, как руководитель ведет себя с подчиненными в психологии выделяют следующие типы руководителей, которые, естественно, носят сугубо условный характер. 1. Демократ. Заботится больше всего о состоянии межлич. отношений в рабочей группе. Слабо учитывает потенциальные возм-ти работников. В связи с этим не всегда наилучшим образом выполняет задачу.

2. Диктатор. Основная ориентация - решение профессиональной задачи оптимальным способом и в срок. Проблемы человека его не интересуют. Считает, для решения управленческой задачи основой является профессиональная подготовка. 3. Пессимист. Мало внимания уделяет решению задачи и мало интересуется потребностями и возможностями человека. В руководстве группой придерживается анархического стиля, считая, что работа в одиночку значительно эффективнее коллективных действий. 4. Организатор.

Сочетает в себе все качества руководителя творческой группы. Дает возможность каждому работнику проявить инициативу и творчество. Решение управленческих задач под руководством такого типа осуществляется самым рациональным путем. 5. Манипулятор. Основной задачей своей деятельности считает улаживание отношений внутри группы. Умеет гасить острые моменты в отношениях между людьми.

Считает, что согласованность действий членов рабочей группы является основным условием решения задач управления. влияние власти проявляется как со стороны руководителя, так и со стороны подчиненных. Любой руководитель также в той или иной мере зависит от подчиненных. Например, директор торговой фирмы зависит от обслуживающего персонала, в частности, при получении текущей информации о снабжении, продаже товара. Все это определяет успешность деятельности за которую личную

ответственность несет директор. В той мере, в какой руководитель зависит от подчиненных, они имеют над ним власть. В каждом конкретном случае между властью руководителя и властью подчиненных складывается определенная пропорция - баланс власти. Именно он определяет выбор руководителем того или иного стиля управления. Если баланс сдвинут в сторону власти руководителя, то доминирует авторитарный стиль. Если он смещен в сторону власти подчиненных, то руководитель вынужден действовать демократически.

При максимальном усилении власти подчиненных ему ничего не остается делать, как прибегать к попустительским методам управления. Более того, руководитель должен помнить, что использование им в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных реакцию, когда они связанную с желанием продемонстрировать свою собственную власть. Поэтому рационально действующий руководитель старается поддерживать разумный баланс властей. Используемая им власть должна быть необходимой и достаточной для достижения целей, но

не вызывать у подчиненных ощущения, что ими манипулируют, и не провоцировать их на проявление непокорности. 12. На вопрос о том, что такое личность, социологи и психологи отвечают по-разному, и в разнообразии их ответов проявляется сложность самого понятия. В самом общем виде личность - это человек со своими, полученными от природы, общения и воспитания особенностями. Человек не рождается личностью, он ею становится по мере активного вхождения в жизнь общества, освоения

накопленного соц.го опыта. Становление личности происходит в процессе ее социализации. Социализация - это процесс, посредством которого индивидом усваиваются нормы и ценности отдельных людей, группы, общества. Она включает в себя как овладение навыками, умениями, знаниями, связанными с природными объектами, так и формирование ценностей, идеалов, норм и принципов соц.го поведения. Социализация обеспечивает самовозобновляемость общественной жизни, социума

В социализации личности обычно выделяется две фазы соц. адаптацию и интериоризацию. Соц. адаптация - это приспособление индивида к соц экономическим условиям, к ролевым функциям, социальным нормам, складывающимся на разных уровнях жизнедеятельности общества, к социальным группам и социальным организациям и социальным институтам, выступающим в качестве среды его жизнедеятельности. Интериоризация - это процесс включения соц. норм и ценностей во внутренний мир человека, когда эти

нормы и ценности становятся его внутренним Я . Характер перевода соц. норм и ценностей и других компонентов внешней среды во внутреннее Я обусловлен структурой каждой конкретной личности, сформированной предшествующим опытом. каждая личность является носителем того общего, что характерно для всего общества, и вместе с тем особенного, типичного для группы коллектива , в которой она постоянно живет, учится, работает. Но каждой личности присущи также индивидуальные особенности, которые определяются наследственными характеристиками,

природными задатками и т.д. Поэтому личность представляет собой единство биологических и соц врожденных и приобретенных в процессе социализации качеств т.е. она является биосоциальным существом . В основе биологических качеств лежит генотип, наследственная информация в основе соц. качеств - воздействие соц.го окружения, среды. Наряду с понятием личность в науке существует понятие индивидуальность , связанное с учетом в человеке своеобразия его психики и неповторимости в сравнении с другими людьми.

В целях обеспечения эффективного управления поведением работника как со стороны менеджера, так и методом самоуправления необходимо рассмотреть соц психологическую структуру личности. важнейшей характеристикой каждой системы является ее структура. Структура - совокупность устойчивых связей между множеством компонентов объекта, обеспечивающих его целостность. Разработка научного представления о структуре личности является предпосылкой создания целостной теории, способной раскрыть общественную сущность человека во всем многообразии

ее проявлений. Среди ученых-обществоведов в первую очередь среди психологов сложилось общепринятое понимание соц психологической структуры личности. В частности, можно считать устоявшимся в психологии подход, связанный с выделением в личности направленности, характера, темперамента и способностей. Ученые рассматривают их как сложные структуры свойств, составляющие в совокупности общую систему, характеризующую целостную личность. При этом они обозначают направленность как систему потребностей, интересов и идеалов

темперамент - как систему природных свойств способности - как ансамбль интеллектуальных, волевых и эмоциональных свойств и, наконец, характер - как синтез отношений и способов поведения. Существует множество соц. и моральных потребностей, которые изучаются и учитываются в СиПУ. Среди них можно выделить следующие потребность в самоуважении, потребность в самоутверждении, в признании, в соц роли, в самовыражении, в активности, в продолжении рода и самовоспроизводстве, в

досуге, в самосохранении, в стабильности, в соц.м статусе, в соц солидарности и т.д. Потребности зачастую выступают в форме интереса. Интерес-это конкретное выражение осознанных потребностей. В отличие от потребности интерес направлен на те соц. отношения, от которых зависит удовлетворение нужд работника. Если потребности показывают, что нужно человеку для нормальной жизни, то интерес отвечает на вопрос, как действовать, чтобы удовлетворить данную потребность.

Интересы бывают как материальные и нематериальные. Таким образом, формируя определенный интерес и удовлетворяя определенного вида потребности, можно рег-ть поведение личности, формировать опр. тип ее поведения. Важной основой для управления личностью являются ее ценности и ценностные ориентации. Ценности - это представления субъекта, общества, класса, соц-й группы о главных и важных целях жизни,

а также основных средств достижения этих целей. Ценности бывают материальные, духовные, соц политические и т.д. Направленность личности на те или иные ценности материальной или духовной культуры общества характеризуют ее ценностные ориентации, которые служат общим ориентиром в человеческом поведении. Если для человека важнейшей ценностной ориентацией является творческий хар-р труда, то некоторое время он может не думать о заработке, условиях труда если материальное благополучие, то он может пренебречь

ради заработка другими ценностями. поведение человека обуславливается не только системой ценностей общества, окружения личности, трудовой организации, но и соц. нормами - стихийно сложившимися или сознательно установленными правилами поведения. Если ценности задают то или иное направление поведения группы, человека, его мотивации, то нормы регулируют конкретные поступки, действия и их осмысливают. Участвуя в деят-ти, человек, как правило, имеет ряд разнообразных потребностей, интересов, ценностных

ориентации. Они могут быть существенными или несущественными, разной степени значимости и актуальности. В ходе соотнесения потребностей, интересов, ценностей с существующей ситуацией посредством мотивов это внутреннее побуждение человека осуществляется выбор наиболее значимых из них. Мотивы выполняют различные функции -ориентирующую, когда мотив направляет поведение индивида в ситуации выбора вариантов поведения -смыслообразующую, когда мотив определяет собой субъективную значимость данного

поведения человека, выявляя его личностный смысл -опосредствующую, когда мотив рождается на стыке внешних и внутренних побудителей, опосредуя их влияние на поведение -мобилизующая, когда при необходимости мотив мобилизует все силы человека для реализации значимых для него видов деятельности -оправдательная, когда в мотиве заложено отношение индивида к должному, нормируемому извне образцу, эталону поведения, соц.й и нравственной норме. Группа ведущих мотивов, определяющих поведение человека, получила название мотивационного

ядра. Для формирования и упр-ия поведением личности необходимо учитывать и такие ее психологические характеристики, как интеллект -глубина мысли, -логичность, -критичность мышления и т.д. волевые свойства личности - целеустремленность решительность настойчивость выдержка самостоятельность и т.д. моральные, интеллектуальные и эстетические чувства - эмоциональное отношение к своему и поведению других переживания в процессе умственной деятельности чувства, возникающие при восприятии и создании прекрасного черты

темперамента - холерик - вспыльчивый, импульсивный - сангвиник - большая подвижность, энергичность, легкая приспосабливаемое в изменяющихся условиях жизни, общительность - флегматик - спокойный, уравновешенный человек, спокойный и ровный в отношениях с людьми - меланхолик - слабое возбуждение, стеснительный человек, трудно находящийся контакты, обидчив, нуждается в поддержке. способности - как индивидуальные психол. св-ва личности, обеспечивающие отн-ую легкость и продуктивность в овладении знаниями - общеуправленческие

способности - психологический такт, практический ум, общественная энергичность - частные упр-ие сп-ти - способности к целеполаганию, к прогнозированию, к планированию, усвоению и использованию информацией и т.д.